績效管理改革創(chuàng)新在國有企業(yè)中的應(yīng)用

企業(yè)績效管理屬于人力資源管理中的關(guān)鍵構(gòu)成，與企業(yè)的生產(chǎn)總值、利潤產(chǎn)出、薪酬福利等核心要素密切相關(guān)，屬于企業(yè)管理環(huán)境中不可或缺的部分。而在過去的計劃經(jīng)濟時代中，國有企業(yè)的生產(chǎn)更多按照計劃全盤統(tǒng)籌與分配，所以績效管理在企業(yè)管理中的作用并不受重視。而隨著國有企業(yè)改革與市場經(jīng)濟體制的建立，國有企業(yè)面臨的市場競爭壓力不斷加劇，因此績效管理的作用在企業(yè)運營過程中不斷凸顯。過去傳統(tǒng)的國有企業(yè)績效管理方式也需要緊隨企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展而不斷發(fā)展，文章便基于國有企業(yè)績效管理中的不足著手，提出具體的改革創(chuàng)新應(yīng)用。

1  當(dāng)前國有企業(yè)績效管理中存在的不足

1.1  定位失準(zhǔn)

相關(guān)調(diào)查表明，我國有超過75%的企業(yè)認(rèn)為績效管理工作的目標(biāo)在于為員工薪酬管理服務(wù)，還有超過50%的企業(yè)認(rèn)為績效管理工作重點在于檢查員工的工作完成情況，僅有不足20%的企業(yè)能夠認(rèn)識到績效管理工作只為了加強員工的發(fā)展培養(yǎng)與企業(yè)組織文化建設(shè)，可見現(xiàn)階段企業(yè)在面對績效管理工作方面，依舊停留在績效考核的淺層面。

1.2  指標(biāo)失衡

在國有企業(yè)的績效管理當(dāng)中，績效考核指標(biāo)的設(shè)計極為關(guān)鍵，倘若指標(biāo)設(shè)計缺乏合理性，會導(dǎo)致績效管理工作難以順利開展。目前依舊有部分國有企業(yè)在績效考核指標(biāo)設(shè)定中完全依靠管理層的個人經(jīng)驗，或是進行小范圍的調(diào)研，這一做法完全是目標(biāo)管理方法，實踐當(dāng)中可行性不強，所設(shè)定的考核指標(biāo)也難以達到要求。

1.3  反饋缺失

績效管理作為員工薪酬分配的關(guān)鍵參考，立足員工角度來看屬于極為重要的激烈手段，但是僅僅是以薪酬福利的方式去引導(dǎo)，很難完全激發(fā)員工的主觀能動性。而績效管理并非簡單的績效考核，更需要重視績效反饋工作，通過面談、問卷等方式去提升員工工作積極性，與績效考核展開融合，才能全面發(fā)揮績效管理的引導(dǎo)作用。

2  國有企業(yè)績效管理的創(chuàng)新模式

現(xiàn)階段國有企業(yè)的績效管理方法主要有基于目標(biāo)管理的KPI法、360°考評法、平衡積分卡法等等，而這些從國外引進的方法，倘若未結(jié)合企業(yè)實情而套用，難以發(fā)揮其真正作用。在當(dāng)前企業(yè)績效管理改革創(chuàng)新的趨勢下，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)突破傳統(tǒng)的人力資源管理方法，引入AHP法去確定績效考核指標(biāo)以及引入CIPP評估模型去指導(dǎo)國有企業(yè)的績效管理工作。

2.1  基于AHP法制定考核指標(biāo)

所謂AHP法也就是層次分析法，指的是將與決策相關(guān)的要素進行多層次分解，然后為各層次指標(biāo)分配權(quán)重，從而保證績效考核指標(biāo)的量化與系統(tǒng)化。在國有企業(yè)運用AHP法對績效考核指標(biāo)予以確定，首先要將績效考核維度進行多指標(biāo)分解，然后對指標(biāo)進行分組排列為層次結(jié)構(gòu)；其次，利用專家評分法，結(jié)合企業(yè)管理層、相關(guān)專家、一線員工的意見，對考核判別矩陣進行構(gòu)建；最后，利用計算機軟件與相關(guān)分析方法，將矩陣得分轉(zhuǎn)換為權(quán)重。采取這一方法去構(gòu)建績效考核指標(biāo)，不僅能夠科學(xué)確定各個指標(biāo)的權(quán)重而保證指標(biāo)的合理性，而且綜合了大量專家的經(jīng)驗，確保了績效考核的可行性。

2.2  基于CIPP評估模式指導(dǎo)績效管理工作

CIPP評估模式主要是結(jié)合傳統(tǒng)目標(biāo)管理中的缺陷，提出針對背景、輸入、過程、產(chǎn)出等四個方面的聯(lián)合考核模式。該評估模式認(rèn)為目標(biāo)本身同樣需要進行評價，考核目的并非為了證明，而需要為具體決策提供參考服務(wù)。

3  績效管理改革創(chuàng)新在國有企業(yè)中的應(yīng)用策略

3.1  找準(zhǔn)企業(yè)績效管理定位

國有企業(yè)在開展績效管理工作中需要明確績效考核的目的并非僅僅是為了簡單地完成該項工作，而是要通過績效考核去促使員工創(chuàng)造出更好的工作業(yè)績。所以，國有企業(yè)需要跳脫出傳統(tǒng)的行政人事、專業(yè)職能體系，以改革創(chuàng)新的目光去重新構(gòu)建人力資源管理體系，實現(xiàn)績效與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)動效益，杜絕以官本位思想去展開績效管理工作的情況出現(xiàn)，從而形成推動企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。在實際操作過程中，除了要提高對績效管理工作的重視度以外，更要確保落實到位，通過對內(nèi)部績效文化的重構(gòu)，激發(fā)員工的工作積極性與自覺性，讓所有員工都能夠提高對績效管理的參與感，共同助力企業(yè)經(jīng)營水平的提升，這才是企業(yè)績效管理的目標(biāo)所在。

3.2  制定合理的企業(yè)績效計劃

在制定企業(yè)績效計劃時，重點要合理建立績效指標(biāo)體系，一方面要對關(guān)鍵性的績效指標(biāo)全盤掌握與選擇，同時科學(xué)設(shè)定不同績效指標(biāo)的權(quán)重；另一方面也要強化標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，確保所有關(guān)鍵性績效指標(biāo)都能對企業(yè)發(fā)展形成引導(dǎo)助力。首先，績效考核指標(biāo)需要緊密聯(lián)系各層級員工的工作內(nèi)容，基于工作內(nèi)容去設(shè)計指標(biāo)，這也是績效計劃制定的關(guān)鍵基礎(chǔ)，唯有如此才能通過績效考核去真實反映出員工的工作業(yè)績。所以，最好以部門為單位去設(shè)定指標(biāo)，比如對財務(wù)部門的考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)將重點放在財務(wù)管理任務(wù)完成度、工作過程出錯率、財務(wù)管理對企業(yè)成本管控貢獻率等方面；其次，績效計劃中的指標(biāo)設(shè)置要對過去較為主觀性的指標(biāo)予以量化轉(zhuǎn)化，比如對于工作態(tài)度這一指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)用出勤率、出錯率等指標(biāo)予以替代，能夠改善考核過于主觀的負(fù)面影響；最后，還需針對專項活動靈活設(shè)定績效考核指標(biāo)，如在成本節(jié)省活動方面，則要對支出與效益指標(biāo)進行單獨設(shè)計。唯有保證國有企業(yè)績效計劃制定的合理性，才能凸顯出績效管理的改革創(chuàng)新。

3.3  全面優(yōu)化績效考核方法

績效考核方法是保證國有企業(yè)績效考核能夠順利開展的基礎(chǔ)，在對考核方法予以優(yōu)化創(chuàng)新時，一定要確?？己诉^程的公正、公開、公平。①要構(gòu)建多元化的考核方式，除了傳統(tǒng)的上下級考核方式以外，還應(yīng)當(dāng)采取網(wǎng)絡(luò)投票、匿名投票、部門相互考核等方式進行，這些方法并不需要額外投入成本，但是更能全方位、真實地反映出國有企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理中存在哪些不足；②績效考核還應(yīng)成立專門部門負(fù)責(zé)，但這一部門既不能參與考核，也不能干預(yù)考核，存在的意義就是保證績效考核的按章執(zhí)行；③在績效考核前一定要對員工意見充分傾聽，比如對考核指標(biāo)設(shè)計、對考核方法等方面的意見，結(jié)合意見進行匯總?cè)プ鞒鲞m應(yīng)性調(diào)整與優(yōu)化。

3.4  重視績效結(jié)果的準(zhǔn)確利用

國有企業(yè)對績效管理工作進行改革創(chuàng)新，需要將重點放在對員工和組織的績效情況全面了解與檢驗，同時要結(jié)合績效結(jié)果的匯總與分析，對員工的績效表現(xiàn)予以反饋，力求以績效管理去提高員工的工作能力以及企業(yè)管理水平。而績效管理結(jié)果的核心點就在于通過分析考核數(shù)據(jù)，對優(yōu)秀員工表示肯定與鼓勵，給予一定薪酬獎勵以及為其分配更多崗位責(zé)任；同時針對考核不合格的員工，需要結(jié)合結(jié)果進行薪資、崗位的合理調(diào)整，對其加強培訓(xùn)教育，結(jié)合后續(xù)績效表現(xiàn)去決定去留。所以，國有企業(yè)對于績效結(jié)果一定要準(zhǔn)確利用在人才規(guī)劃、職位晉升、獎金發(fā)放等多個方面，維護好績效管理的公平性，起到激勵員工以及調(diào)動員工工作積極性的作用，助力員工與企業(yè)共同發(fā)展。

3.5  運用先進技術(shù)改革績效管理工具

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展主要是為了推動生產(chǎn)效率的提升，所以績效管理改革創(chuàng)新也需要重視先進技術(shù)的應(yīng)用。隨著云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的突飛猛進，也促使企業(yè)績效管理工作實現(xiàn)了完全基于數(shù)據(jù)進行決策的目標(biāo)，能夠?qū)T工的工作業(yè)績展開最公正的量化評價與激勵，大大提高了人力資本價值以及企業(yè)生產(chǎn)價值。從目前實踐來看，基于云計算、大數(shù)據(jù)的HR應(yīng)用能夠改善過去績效輔導(dǎo)與績效評價存在不足的情況，今后績效管理社會化發(fā)展一定需要將IT與HR系統(tǒng)進行融合。國有企業(yè)便能整合所有資源為企業(yè)管理層制定決策形成輔助，也讓傳統(tǒng)的人力資源管理工作擺脫了傳統(tǒng)模式的約束，達到最理想的狀態(tài)。

4  結(jié)語

綜上所述，在國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理中，對于績效管理的理解較為片面，雖有認(rèn)識到績效考核的重要性，但是在實際管理中卻過于放大績效考核效果，而忽視其他環(huán)節(jié)的相互配合，導(dǎo)致績效管理的引導(dǎo)作用難以發(fā)揮，甚至出現(xiàn)較為負(fù)面的內(nèi)部惡意對立的情況。隨著國有企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級步伐不斷加快，為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟機制，應(yīng)當(dāng)重視績效管理的全面性與科學(xué)性，通過找準(zhǔn)績效管理定位、制定合理績效管理計劃、優(yōu)化績效考核方法、重視績效結(jié)果使用等改革創(chuàng)新舉措去助力企業(yè)達成發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏的局面。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://m.xwlcp.cn/w/kj/21223.html