淺談企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理

成本企畫20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團(tuán)所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。它是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品方向確定后，針對(duì)某種具體產(chǎn)品而提出的。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前事先制定出目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段到推向市場(chǎng)各個(gè)階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)成本企畫人員首先從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)后“倒擠”出目標(biāo)成本。接著構(gòu)想構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進(jìn)一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造過程實(shí)際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭——產(chǎn)品的企畫、構(gòu)想與設(shè)計(jì)階段。
從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕?biāo)成本，并通過目標(biāo)成本來達(dá)到降低成本的目的，應(yīng)該在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家都是有效的。然而，一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系，其結(jié)果也許不會(huì)像日本企業(yè)那樣成功”。在日本，像豐田這樣的實(shí)施成本企畫的大公司都與其下包企業(yè)建立了獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。通過這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本目標(biāo)。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下包企業(yè)開會(huì)，要求這些企業(yè)每月提出2—3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。
事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)作為具有共同利益和統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫的實(shí)施創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的條件。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個(gè)零部件，也容易取得突破。其次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場(chǎng)關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場(chǎng)關(guān)系，成員企業(yè)間建立了一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時(shí)，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù)，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，為成本的進(jìn)一步降低提供了可能。
一、企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價(jià)值形態(tài)的循環(huán)過程。這一特點(diǎn)決定了成本管理不是單純的價(jià)值管理或?qū)嵨锕芾?，而是兩者的有機(jī)統(tǒng)一。價(jià)值管理促使企業(yè)尋求降低成本的途徑，實(shí)物管理保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)利用實(shí)物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利用價(jià)值管理來明確各成員企業(yè)的目標(biāo)成本，控制各成員企業(yè)的耗費(fèi)水平，評(píng)價(jià)各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)應(yīng)從下述兩個(gè)個(gè)方面著手：
1.確定企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)管理體系。企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理體系是企業(yè)集團(tuán)中與生產(chǎn)產(chǎn)品密切相關(guān)的各項(xiàng)管理行為機(jī)制。要搞好企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理，一是生產(chǎn)過程的連續(xù)性，要求集團(tuán)各成員企業(yè)的生產(chǎn)之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一；二是生產(chǎn)過程的比例性，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產(chǎn)，以增強(qiáng)集團(tuán)的整體生產(chǎn)能力；三是生產(chǎn)過程的均衡性，要求各成員企業(yè)不僅在工作質(zhì)量上密切配合，而且要全面提高生產(chǎn)管理水平和組織水平；四是加強(qiáng)生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理，根據(jù)各成員企業(yè)勞動(dòng)密集和技術(shù)密集程度的差異，科學(xué)地安排生產(chǎn)；五是加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)綜合管理，挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的巨大潛力。
2.抓好產(chǎn)品生產(chǎn)的協(xié)作與配套。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要解決好三個(gè)問題：一是核心企業(yè)生產(chǎn)什么，不生產(chǎn)什么。核心企業(yè)應(yīng)緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。對(duì)通用性強(qiáng)、技術(shù)難度低，對(duì)整體產(chǎn)品相對(duì)來說不那么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)生產(chǎn)；二是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。如果選擇一家成員企業(yè)，核心企業(yè)就會(huì)在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè)；如果選擇太多，又會(huì)影響這些企業(yè)的生產(chǎn)積極性，不利于集團(tuán)凝聚力的增強(qiáng)；二、是一個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)的總部件種類不宜太多，根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，一般以1－2種為好。
綜上所述：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須抓住企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理、企業(yè)集團(tuán)的成本企畫、企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)這三個(gè)中藥環(huán)節(jié)。惟其如此，才能達(dá)到預(yù)期的管理目標(biāo)，使企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。