基于戰(zhàn)略視角構建企業(yè)全面預算管理體系

進入新經(jīng)濟常態(tài)后，國內市場中的各類型企業(yè)之間競爭形勢日趨激烈，各類型企業(yè)在發(fā)展過程中可獲取的利潤空間也在被不斷壓縮，這也導致企業(yè)的成本管理難度不斷提升。而在這樣的發(fā)展形勢下，進一步優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，實現(xiàn)對經(jīng)營管理戰(zhàn)略的靈活性調整也成了企業(yè)生存與發(fā)展的必然選擇。當前，我國國內市場已經(jīng)開始有不少企業(yè)建立了管理會計的體系，并對全面預算管理這種有效的輔助工具進行了應用，但是在長遠的戰(zhàn)略視角下，大多數(shù)企業(yè)還是無法建立相對健全的全面預算管理體系，全面預算管理體系的落實程度也明顯不足。而企業(yè)的管理會計以及全面預算管理活動的開展都是為了服務企業(yè)的整體業(yè)務已經(jīng)未來的發(fā)展，在戰(zhàn)略視角下，全面預算管理也成了幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的重要媒介。在現(xiàn)代管理體系中，全面預算管理可以說是一種較為核心的輔助管理工具，這種管理手段不僅僅是在預算管理活動層面進行的一種創(chuàng)新，更能夠幫助企業(yè)的業(yè)務層面贏得更加良好的發(fā)展前景，幫助企業(yè)進一步優(yōu)化經(jīng)營管理的資源配置手段。站在長遠戰(zhàn)略的發(fā)展視角下，想要構建目標長遠的全面預算管理體系，確實具備較大的難度，因此，在全面預算管理工作中企業(yè)更應該兼顧不同層面的預算管理內容，能夠從多個方面構建起相對完善的全面預算管理體系，才能充分地發(fā)揮全面預算管理工具在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的作用與價值。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵與價值

企業(yè)的戰(zhàn)略管理主要是基于企業(yè)當前所處的外部環(huán)境以及內部環(huán)境，通過科學合理的選擇與制定而幫助企業(yè)達到有效戰(zhàn)略目標的科學管理工具，戰(zhàn)略的管理不僅僅包含了戰(zhàn)略目標的制定，同時還涵蓋了戰(zhàn)略目標的落實、控制以及評價，是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標的動態(tài)化管理過程[1]。企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作通常情況下需要遵循目標可行性原則、資源適配性原則、責任落實原則、各部門協(xié)同管理原則。而且制定的長遠戰(zhàn)略目標也就是企業(yè)最終目的具體表現(xiàn)形式。戰(zhàn)略目標的制定與選擇，反映了企業(yè)在當前一段時期內可以通過借助外部資源以及內部資源所能夠達到的發(fā)展水平。例如，企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴展、投資規(guī)模的擴展、市場占有率的提升、投資回報率的提升等等都屬于企業(yè)，未來一段時間內可以達成的戰(zhàn)略目標。但是企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要具體的時間劃分以及定量目標，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也是企業(yè)發(fā)展和努力的出發(fā)點，而戰(zhàn)略目標的制定也能夠為企業(yè)后期目標的落實效果提供有效的評價標準[2]。

二、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與全面預算管理之間的內在聯(lián)系

（一）全面預算管理工具是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的前提保障

全面預算管理的實質其實就是企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的一種具體工具和形式，企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以通過全面預算管理體系的落實最終得以實現(xiàn)。全面預算管理工具可以將企業(yè)長遠階段的發(fā)展目標與企業(yè)短期內的發(fā)展目標之間相互銜接，使企業(yè)長遠的發(fā)展目標在不同的階段得以落實和細化[3]。全面預算管理工作，也就是幫助企業(yè)根據(jù)所處的外部市場環(huán)境以及內部資源進行資源的配置管理，這部分管理工作包括了企業(yè)內部人才的管理、資金的管理以及物料的管理等方面，一定程度上來說，全面預算的方案其實就是企業(yè)內部資源配置的細化方案。如果企業(yè)的資源能夠得到優(yōu)化的配置，那么短期內的預算管理目標就能夠順利地完成，而每個階段性目標的完成最終也會促進企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略影響了全面預算指標的確認

企業(yè)在發(fā)展過程中，需要在綜合分析所處外部市場環(huán)境以及內部資源的前提條件下，利用波士頓矩陣模型、Swot模型等數(shù)學和經(jīng)濟分析工具，最終確認企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。除此之外，企業(yè)還必須要了解自身現(xiàn)階段的發(fā)展水平以及在外部市場環(huán)境中所處的地位和制約企業(yè)發(fā)展的限制性因素等等，以此為基礎才能夠確認企業(yè)最終的戰(zhàn)略發(fā)展目標。通常情況下，企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標大約為3到10年內的發(fā)展目標，在制定長遠發(fā)展目標后，需要通過判斷近段時間的市場經(jīng)濟走向、行業(yè)發(fā)展大環(huán)境以及企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)等等，將企業(yè)的生產經(jīng)營計劃細化到每一個階段和每一個年度，最終，將長遠的發(fā)展目標細致地劃分為企業(yè)的階段性發(fā)展目標，也就是說企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標就是企業(yè)階段性發(fā)展目標的規(guī)劃依據(jù)[4]。

（三）企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與全面預算管理體系之間的內在互動關系

企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，其實就是企業(yè)經(jīng)營管理的總方針和總方向，體現(xiàn)出了企業(yè)中長期階段的預算管理目標，而將企業(yè)中長期階段的預算管理目標進行具體的劃分，就能夠根據(jù)企業(yè)當前所處的外部市場環(huán)境以及內部狀況制定出階段性的行動目標，而細化后的目標，通常會通過全面預算管理體系得以落實[5]。如果全面預算管理能夠在企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略下進行，企業(yè)的全面預算管理體系落實方案就具備了科學地指導和長遠的視角，能夠幫助企業(yè)在未來一段時間內的經(jīng)營和管理中規(guī)避短視的行為，避免企業(yè)的管理層為了謀求眼前的經(jīng)濟效益而忽視了企業(yè)長遠的發(fā)展目標。除此之外，通過長期預算目標與短期預算目標的交替執(zhí)行，還能幫助企業(yè)在發(fā)展的過程中始終走向正確的道路，不斷提升企業(yè)在同行業(yè)中的核心競爭實力。與此同時，全面預算管理目標的落實也是對企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的有效驗證，企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定本身就源于企業(yè)所處的外部市場環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展的實際水平，但這一目標的制定又略高于企業(yè)的實際發(fā)展狀態(tài)。通過長期預算以及短期預算的動態(tài)落實和執(zhí)行，不僅能夠在預算管理目標落實的過程中快速排查企業(yè)戰(zhàn)略中存在的不足之處，幫助企業(yè)針對戰(zhàn)略目標中的漏洞進行及時的修改和調整，又能夠促進企業(yè)全面預算管理的戰(zhàn)略導向性，使企業(yè)的預算管理始終處在科學的指導下[6]。

（四）企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略與全面預算管理之間的連接工具

平衡計分卡早前是由哈佛大學的Kaplan教授和諾朗頓研究院的Norton總裁共同研發(fā)并創(chuàng)立的[7]。該研究理論在1992年出版的《哈佛商業(yè)評論》中正式問世，一經(jīng)問世就引發(fā)了企業(yè)界以及理論界的廣泛關注與強烈反響。平衡計分卡主要是根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標，從企業(yè)當前的財務狀況、客戶掌握水平、內部管理流程以及學習能力這四個維度出發(fā)，將企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標逐級分解為相對細致且相互平衡的績效指標體系，并能通過預訂指標對企業(yè)各方面進行績效管理的一種有效方法[8]。平衡計分卡中，從不同的層次以及不同的維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行了細致的劃分，能夠實現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，財務因素與非財務因素之間的有效調節(jié)，同時也能夠幫助企業(yè)找到發(fā)展過程中長期目標以及短期目標之間的平衡點，使企業(yè)能夠根據(jù)外部市場環(huán)境及時調節(jié)企業(yè)的內部經(jīng)營管理手段。通過平衡計分卡的方式，能夠將企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的全面預算管理體系有效銜接起來，因此，這一工具也成了連接企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略與預算管理體系之間最為有效的工具。

三、基于戰(zhàn)略視角下企業(yè)的全面預算管理體系構建策略

（一）基于戰(zhàn)略視角下全面預算管理體系的整體框架

如果企業(yè)的全面預算管理體系缺乏長遠的戰(zhàn)略視角，那么，企業(yè)的預算管理將缺乏長遠的目標作為科學的引導，很可能在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)短視行為，如果企業(yè)在發(fā)展過程中智謀求眼前的經(jīng)濟利益，很難提升企業(yè)在市場中的核心競爭實力以及企業(yè)發(fā)揮的社會效益和其他價值[9]。但是，缺乏預算管理作為支撐的企業(yè)戰(zhàn)略又是空洞的，即使企業(yè)具有長遠的發(fā)展目標，但如果缺乏細致的預算管理體系作為支撐，企業(yè)的長遠發(fā)展目標將不具備可操作性。由此可見，企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的預算管理體系之間是相輔相成的，二者之間具有密不可分的內在聯(lián)系?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略視角的全面預算管理體系，首先應該根據(jù)企業(yè)的中長期預算目標制定企業(yè)的年度預算目標，在將企業(yè)的預算管理體系分為預算管理組織體系、全面預算內容體系、預算管理控制和監(jiān)督體系以及預算管理評價體系這四個方面，這樣才能夠幫助企業(yè)基于長遠發(fā)展戰(zhàn)略的指導下構建起相對健全和完善的全面預算管理框架。

（二）基于企業(yè)戰(zhàn)略視角下的全面預算內容框架體系

全面預算管理本身就是對企業(yè)經(jīng)營管理的全過程進行預算監(jiān)督的一種管理工具，能夠針對企業(yè)的不同部門進行全方位的監(jiān)督與管理，同時也是一種全員參與的管理體系，涉及了企業(yè)經(jīng)營管理的全過程和多個方面。可以說，全面預算管理體系向上承接了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，向下由于企業(yè)的日常開支和費用之間具有密不可分的關系。例如，企業(yè)的設備采買、差旅費用、通信費用等等都包含在全面預算管理體系內部。因此，全面預算內容體系的構建更應該考慮其覆蓋面積，能夠構建起多面性且系統(tǒng)性的內容管理體系。所謂多面性主要是指企業(yè)的全面預算管理體系中包含了對于企業(yè)的業(yè)務預算管理、投資預算管理、籌資預算管理、財務預算管理等一系列的預算管理內容，而系統(tǒng)性的預算管理則是指企業(yè)的不同預算管理內容之間相輔相成，通過相互銜接和相互支撐構建起有機且互相連接的管理框架[10]。目前，全面預算工作的編制方法主要有定期預算法、增量預算法、滾動預算法、零基預算法、項目預算法、固定預算法、彈性預算法以及作業(yè)預算法等不同的預算方式。企業(yè)在編制預算管理目標是，必須要考慮企業(yè)自身發(fā)展的實際水平，針對企業(yè)目前所處的經(jīng)濟發(fā)展階段、不同的業(yè)務內容、不同的費用類別、不同屬性的費用開支都應該采取不同的方式進行預算編制。例如，企業(yè)的差旅費用以及招待費用等等，都應該根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)當前所具備的資源狀況，采取零基預算的方式進行預算編制。而針對企業(yè)的銷售費用以及與企業(yè)業(yè)務開展密不可分的相關費用，就可以采用彈性預算的方式進行預算編制。

（三）基于戰(zhàn)略視角下的企業(yè)預算管理監(jiān)督控制體系的構建

預算管理的監(jiān)督和控制體系主要包含了對于企業(yè)預算目標的控制、預算目標的分析以及預算目標的調整等不同方面。隨著現(xiàn)代化信息技術以及通信技術水平的進一步提升，大數(shù)據(jù)技術、云數(shù)據(jù)技術以及移動互聯(lián)技術已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營管理工作中得到了充分的應用，同時也轉變了企業(yè)的經(jīng)營管理方式[11]。但目前部分中小型企業(yè)在發(fā)展過程中尚未建立起較為完善且健全的預算管理系統(tǒng)，在預算管理工作中依然沿用著傳統(tǒng)的預算管理方案，只注重對歷史預算管理數(shù)據(jù)的分析，但卻忽視了對于企業(yè)長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。這樣的預算管理工作在企業(yè)的經(jīng)營管理中獲取的成效不夠顯著，因此，針對企業(yè)的預算管理系統(tǒng)建立信息化的管理和監(jiān)督平臺意義重大[12]。尤其是針對一些大型集團化的預算編制工作，將會消耗企業(yè)大量的人力和物力，在最終的預算決策程序中還經(jīng)常出現(xiàn)預算改動的問題，但是在預算目標落實的過程中卻無法達到預期的落實效果。這也導致企業(yè)年底的最終預算落實數(shù)據(jù)與企業(yè)的預算管理目標之間偏差較大。在這樣的發(fā)展背景下，如何能夠做好企業(yè)的預算管理監(jiān)督和管理工作對于企業(yè)的長遠發(fā)展來說意義重大。這就需要在預算管理工作中，不僅要保障預算目標的剛性落實，還要兼顧到預算管理的柔性，能夠給予預算管理目標一定的彈性空間，通過這種剛柔并濟的管理手段才能幫助企業(yè)的預算管理目標得以落實，使企業(yè)在完成每一個階段性目標后朝著長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標不斷靠近[13]。所謂剛性預算管理目標，主要是指企業(yè)批準且下達的預算管理目標不能夠隨意地更改和調整，只有企業(yè)在業(yè)務開展過程中出現(xiàn)了自然災害等一些不可抗力因素，導致預算編制目標發(fā)生重大變化狀況時才能夠開啟企業(yè)的預算管理目標調整窗口。而柔性預算管理目標主要是指當企業(yè)的預算管理工作在落實的過程中發(fā)現(xiàn)，與預算管理目標之間偏差性較大，企業(yè)的預算管理人員就應該以發(fā)展的思維看待這種偏差問題，為幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)對預算管理目標進行靈活的調整和更改，最終，在企業(yè)內部建立起更加簡潔且高效的預算審批決策機制。

（四）基于企業(yè)戰(zhàn)略目標構建的預算管理評價體系

企業(yè)預算管理目標最終的落實效果與企業(yè)預算管理評價監(jiān)督體系之間具有密不可分的關系，部分企業(yè)在預算管理目標落實的過程中，出現(xiàn)了與實際預算目標偏差較大的問題，而這些問題，很大程度上都與企業(yè)的預算評價體系設置不健全或不嚴格之間息息相關。一個科學合理的預算管理考評體系，需要基于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，站在企業(yè)長遠發(fā)展的高度上對企業(yè)的預算管理進行評價和監(jiān)督。首先，企業(yè)在預算管理評價體系中不能僅僅將評價的指標單純地放在財務指標的考核方面，而是要注重財務指標與非財務指標之間的相互結合，這樣才能夠保障企業(yè)長期發(fā)展目標與短期發(fā)展目標之間的相互銜接，使企業(yè)在達到短期經(jīng)濟利益的同時，又能夠注重長遠的社會效益和生態(tài)效益。其次，企業(yè)的預算管理評價體系中，必須要考慮評價指標設置的科學性以及合理性，設置的評價指標應該符合企業(yè)的發(fā)展狀況，能夠與企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各個部門之間息息相關。第三，企業(yè)的預算管理評價體系必須要注重評價對象以及評價信息的準確性和及時性。最后，針對企業(yè)內部預算管理工作的評價，應該始終遵循公正且客觀的原則?？偠灾髽I(yè)在預算管理的評價體系中，應該建立起與企業(yè)業(yè)務開展狀況以及長遠發(fā)展目標之間息息相關的獎懲機制，能夠進一步加大企業(yè)對于全面預算管理工作落實狀況的考核力度，同時，也應該不斷強化預算管理中相關指標對于預算管理落實的剛性約束，通過有效的約束和規(guī)范來強化企業(yè)預算管理目標的執(zhí)行效果，真正提升企業(yè)對于預算管理落實工作的監(jiān)督能力和控制能力，將企業(yè)的預算管理工作與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略之間相互銜接。

（五）基于戰(zhàn)略視角下企業(yè)預算管理組織構架的建設

企業(yè)預算目標的落實必須基于完善且健全的組織構架才能得以實現(xiàn)。預算的組織構架主要是有預算的決策單位、預算工作單位以及預算執(zhí)行單位之間相互構成的。其中，預算決策單位涵蓋了企業(yè)的董事會，也就是企業(yè)的最高權力機構，主要是由企業(yè)的最高權力機構、企業(yè)的預算管理委員會以及總經(jīng)理辦公會構成，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的總指導部門，始終處于企業(yè)預算管理組織構架的核心位置[14]。而且的預算工作單位主要是指企業(yè)的預算管理辦公室，通常情況下，管理辦公室與財務部門之間連接較為緊密，預算工作管理組織者通常有企業(yè)的會計師或具備財務管理職能的領導兼任，下屬還應該配備專職的預算管理人員從事預算編制工作。除此之外，還應該安排企業(yè)的人力資源管理部門、投資管理部門、風險管理部門等多個部門派人參與。企業(yè)的預算管理工作單位主要負責企業(yè)的預算編制、預算的執(zhí)行以及預算的日常監(jiān)督等多項工作。而企業(yè)的預算執(zhí)行單位主要包含了企業(yè)不同層級的執(zhí)行主體者，其中涵蓋了企業(yè)內部的各大職能部門以及企業(yè)子公司的職能部門等等。企業(yè)的預算決策單位、預算工作單位以及預算執(zhí)行單位之間具有相互分離且相互協(xié)調的關系，它們共同構成了企業(yè)的預算管理組織框架。

四、結語

綜上所述，全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的重要輔助工具，企業(yè)想要在發(fā)展的過程中獲得持續(xù)的動力就必須要充分挖掘這一工具的潛能。這就需要企業(yè)從頂層設計方面構建起更加健全的預算組織體系，基于企業(yè)所處的外部市場環(huán)境以及企業(yè)當前的發(fā)展狀況將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，能夠在戰(zhàn)略思維的角度下建立剛柔并濟的預算管理體系，真正幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略目標。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://m.xwlcp.cn/w/jg/125.html