基于HRP的公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的優(yōu)化研究

公立醫(yī)院改革發(fā)展一直是我國深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容。在2017年全面取消藥品加成的基礎(chǔ)上，隨著進(jìn)一步取消醫(yī)用耗材加成、集中采購以及兩票制等政策落地執(zhí)行，公立醫(yī)院“以藥補(bǔ)醫(yī)”和“以耗補(bǔ)醫(yī)”的機(jī)制被逐步打破。加上DRG和DIG等醫(yī)保支付方式改革，社會辦醫(yī)蓬勃發(fā)展等形勢變化，公立醫(yī)院的運(yùn)營和發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。公立醫(yī)院的運(yùn)營模式需要從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的提質(zhì)增效。全面預(yù)算管理作為先進(jìn)的管理工具被引入公立醫(yī)院具有重要戰(zhàn)略意義。

2012年《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》明確要求醫(yī)院應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度，將醫(yī)院所有收支納入預(yù)算管理。2015年，財(cái)政部與國家衛(wèi)生計(jì)生委、國家中醫(yī)藥局聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)和預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》指出，作為公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)工作的核心之一，預(yù)算管理有利于加強(qiáng)成本管控，提升管理質(zhì)量，合理配置資源，促進(jìn)公立醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展。2020年，國家衛(wèi)生健康委和國家中醫(yī)藥局聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》再次強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理是公立醫(yī)院運(yùn)營管理的核心。2021年，國務(wù)院辦公廳發(fā)布的《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》明確了公立醫(yī)院的預(yù)算管理是全口徑、全過程、全員性和全方位的，貫穿預(yù)算管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，通過加強(qiáng)預(yù)算績效管理，強(qiáng)化預(yù)算約束，更加合理的配置資源，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

因此，公立醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算管理是國家層面的政策和制度的明確要求，也是上級部門對公立醫(yī)院考核和巡查的重要內(nèi)容，更是醫(yī)改背景下公立醫(yī)院推行內(nèi)部科學(xué)化、精細(xì)化管理的必然手段。全面預(yù)算管理是一個(gè)預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理手段。作為管理會計(jì)的重要內(nèi)容之一，全面預(yù)算管理可以使醫(yī)院的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和醫(yī)院的年度行動計(jì)劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合整個(gè)醫(yī)院的工作目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、實(shí)施和修正，促使醫(yī)院戰(zhàn)略更好地落地，為醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。隨著公立醫(yī)院的信息化程度越來越高，全面預(yù)算管理與信息化手段結(jié)合是大勢所趨。

HRP(Hospital Resource Planning醫(yī)院資源計(jì)劃)，是ERP（Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計(jì)劃）在醫(yī)院的特殊應(yīng)用。HRP借鑒ERP的管理思想和技術(shù)，融合醫(yī)院現(xiàn)代化管理和流程，將醫(yī)院的人、財(cái)、物、科研教學(xué)、績效考核、運(yùn)營管理等各種資源進(jìn)行整合，為醫(yī)院科學(xué)管理提供了全面的統(tǒng)一分析及一體化數(shù)據(jù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“資金流、物流、信息流”全流程閉環(huán)管理，是一個(gè)“高效統(tǒng)一、互通互聯(lián)、信息共享”綜合運(yùn)營管理平臺。通過HRP系統(tǒng)的建設(shè)，醫(yī)院實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合、資源協(xié)同、信息共享、數(shù)據(jù)精準(zhǔn)和流程優(yōu)化。HRP系統(tǒng)通常包含財(cái)務(wù)核算管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)以及成本管理系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng)，預(yù)算管理系統(tǒng)作為HRP系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，通過提供流程化的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析和考核方案，為醫(yī)院預(yù)算的事前編制、事中控制和事后分析提供了平臺，對提高醫(yī)院全面預(yù)算管理水平有極為重要的作用。

一、基于HRP系統(tǒng)的公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的優(yōu)勢

（一）加強(qiáng)預(yù)算各環(huán)節(jié)的流程化管理

醫(yī)院的全面預(yù)算管理涉及各個(gè)管理層級，是一項(xiàng)需要全員參與和配合的系統(tǒng)工程，僅僅依靠歸口管理科室無法實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理需求。HRP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析和考核的各個(gè)環(huán)節(jié)的流程化管理，每一步驟完成后自動流轉(zhuǎn)至下一步驟，無需人工干預(yù)，每個(gè)環(huán)節(jié)的操作都留痕并記錄處理時(shí)間，保證預(yù)算管理的完整性和合規(guī)性。醫(yī)院利用HRP系統(tǒng)能夠構(gòu)建全員參與、全面控制、全程管理和全口徑的預(yù)算管理體系，充分實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的效能。

（二）實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享

醫(yī)院HRP系統(tǒng)通過將HIS系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)等各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行融合，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)的信息和數(shù)據(jù)的共享，有效減少人工重復(fù)錄入的工作量，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。在HRP系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)通過抓取預(yù)算編制數(shù)作為預(yù)算控制的手段，有效避免超預(yù)算支出；而預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)則又來源于財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)，可以隨時(shí)跟蹤和統(tǒng)計(jì)。在生成會計(jì)憑證時(shí)，各項(xiàng)費(fèi)用必須在規(guī)定的預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算金額范圍內(nèi)進(jìn)行支出，未編制費(fèi)用預(yù)算或超出已編制的預(yù)算項(xiàng)目金額的費(fèi)用不能報(bào)銷，從而實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理的事中控制。并且，在生成會計(jì)憑證的同時(shí)，所發(fā)生的支出數(shù)據(jù)作為預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)也同步更新到預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)減少預(yù)算編制數(shù)，醫(yī)院管理層和相關(guān)部門可以通過預(yù)算報(bào)表隨時(shí)了解各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行情況，為制定管理決策提供富有時(shí)效性的數(shù)據(jù)支持。

（三）完善醫(yī)院內(nèi)部控制體系的建設(shè)

作為行政事業(yè)單位內(nèi)部控制適用的六大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一，預(yù)算管理控制在內(nèi)部控制活動中占據(jù)重要地位，是醫(yī)院構(gòu)建和完善內(nèi)部控制體系建設(shè)中不可缺少的一環(huán)。基于HRP系統(tǒng)的預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的自動流轉(zhuǎn)和操作留痕，各個(gè)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)互相關(guān)聯(lián)，減少了大量的人員工作量，降低了人為錯(cuò)誤和干預(yù)，實(shí)時(shí)獲取預(yù)算數(shù)據(jù)，有效規(guī)范醫(yī)院的預(yù)算管理工作，建立完善的預(yù)算管理制度，對建設(shè)健全的醫(yī)院內(nèi)部控制體系具有積極作用[1]。

二、公立醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的困境及成因

（一）全面預(yù)算管理意識淡薄，參與度不足

公立醫(yī)院引入全面預(yù)算管理制度已經(jīng)多年，但是在醫(yī)院內(nèi)部，從管理層到基層員工，對預(yù)算工作的理解都比較簡單，未產(chǎn)生足夠的重視，使得全面預(yù)算管理的實(shí)行過程“形式重于實(shí)質(zhì)”，看似預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都具備了，但實(shí)際上完全沒有發(fā)揮預(yù)算管理對醫(yī)院精細(xì)化管理和高質(zhì)量發(fā)展的促進(jìn)作用。首先，醫(yī)院管理層未能在整體層面對全面預(yù)算管理的重要作用產(chǎn)生足夠的重視，普遍認(rèn)為預(yù)算管理只是一項(xiàng)簡單的工作，只要滿足上級部門的報(bào)送要求即可，并未將其視為醫(yī)院管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展提速增效的手段，預(yù)算管理目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，使得預(yù)算管理無法落地[2]。其次，其他部門普遍認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部的工作，更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理是限制了“花錢”，因此對預(yù)算管理產(chǎn)生了抵觸情緒?；鶎訂T工對預(yù)算管理的認(rèn)知偏差和參與度不足，使得預(yù)算編制未能真正從各部門業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需求出發(fā)，預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配，預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目之間缺乏整合。預(yù)算編制不科學(xué)也導(dǎo)致了后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行情況不理想等問題。

（二）預(yù)算編制質(zhì)量低，缺乏預(yù)算剛性約束

由于預(yù)算歸口管理部門對全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，參與積極性不高，導(dǎo)致在編制預(yù)算時(shí)，往往簡單地采用增量預(yù)算法，在上一預(yù)算年度實(shí)際執(zhí)行數(shù)的基礎(chǔ)上，按某一比例增減，得出本預(yù)算年度的收入和支出預(yù)算。實(shí)施增量預(yù)算法有兩個(gè)前提條件，一是醫(yī)院原有的業(yè)務(wù)活動是必須進(jìn)行的；二是原有的各項(xiàng)業(yè)務(wù)基本上是合理的。若這兩個(gè)前提條件發(fā)生變化，則預(yù)算數(shù)額會受到基期不合理因素的影響，導(dǎo)致預(yù)算編制的不合理。單一的預(yù)算編制方法，使得預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)性。同時(shí)，由于前期編制的預(yù)算方案不夠科學(xué)和合理，導(dǎo)致在實(shí)際執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)預(yù)算不足或執(zhí)行率偏低等問題，不得不對預(yù)算方案做出調(diào)整。部分醫(yī)院每年進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整次數(shù)比較多，而且未經(jīng)過嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整申請流程，調(diào)整隨意，缺乏預(yù)算剛性約束，降低了預(yù)算的嚴(yán)肅性。

（三）預(yù)算執(zhí)行分析不及時(shí)，監(jiān)控不到位

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的最重要的環(huán)節(jié)，同時(shí)也是最難控制的環(huán)節(jié)。作為落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵，預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)督和控制、及時(shí)反饋是非常必要的。但是在當(dāng)前的公立醫(yī)院全面預(yù)算管理中，預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告往往只能做到季度或半年一次，時(shí)間滯后，對預(yù)算執(zhí)行動態(tài)掌握不及時(shí)。其次，預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告的質(zhì)量不佳，采用的分析方法簡單，分析層面只停留在醫(yī)院整體層面，主要分析實(shí)際預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與序時(shí)進(jìn)度之間的差異，對產(chǎn)生較大差異的原因剖析深度不足，無法提出有針對性的改進(jìn)措施[3]。預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時(shí)，可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或者導(dǎo)致預(yù)算考核不客觀、不公平，影響預(yù)算管理的成效。對預(yù)算差異原因的解決措施不得力，也導(dǎo)致預(yù)算分析失去應(yīng)有的的監(jiān)控作用，形同虛設(shè)。

目前，尚有相當(dāng)一部分公立醫(yī)院尚未引入預(yù)算管理系統(tǒng)，醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和過程控制就無法實(shí)現(xiàn)。對于已經(jīng)引入預(yù)算管理系統(tǒng)的部分醫(yī)院，同樣缺乏系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控方案，主要依靠財(cái)務(wù)部門的人工審核，預(yù)警機(jī)制單一，難以形成對預(yù)算執(zhí)行有效、及時(shí)的監(jiān)控。

（四）預(yù)算考核和激勵機(jī)制不健全，影響積極性

大部分公立醫(yī)院的預(yù)算管理主要關(guān)注預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，對于作為全面預(yù)算管理最后一環(huán)的預(yù)算考核并沒有得到足夠的重視。預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理流于形式。首先是預(yù)算考核不全面。醫(yī)院往往只簡單考核預(yù)算完成率這一財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算完成率只反映了預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，無法體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和預(yù)算管理成效。預(yù)算考核缺乏科學(xué)、綜合的考核指標(biāo)體系，使得預(yù)算管理工作的考核和評價(jià)不全面，無法真實(shí)反映預(yù)算管理對醫(yī)院發(fā)展和管理的促進(jìn)作用。其次是預(yù)算激勵不到位。預(yù)算考核僅作為獨(dú)立的考核部分，沒有與部門、員工績效考核掛鉤，各部門的預(yù)算執(zhí)行情況不會影響部門的績效，獎懲措施不到位使得員工的預(yù)算執(zhí)行積極性無法調(diào)動，影響預(yù)算工作的高效、高質(zhì)量開展。

三、利用HRP系統(tǒng)對公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的優(yōu)化改進(jìn)

（一）以醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)預(yù)算編制

預(yù)算目標(biāo)是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體體現(xiàn)，是對戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的指標(biāo)化和數(shù)字化，為各預(yù)算歸口管理部門編制預(yù)算指引了方向，保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和實(shí)現(xiàn)[4]。在傳統(tǒng)的預(yù)算編制時(shí)，預(yù)算歸口管理部門往往只知道醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，但未能將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效關(guān)聯(lián)。在使用HRP系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，全面預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算管理辦公室應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量、可對比的指標(biāo)。在下達(dá)預(yù)算編制任務(wù)時(shí)直接在HRP系統(tǒng)的預(yù)算編制界面展示本預(yù)算年度的指標(biāo)化戰(zhàn)略目標(biāo)，便于預(yù)算歸口管理部門將本部門的歷史業(yè)績、本年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行比較，確定更貼合發(fā)展需要的預(yù)算值，使得其編制的部門預(yù)算更科學(xué)、合理和可行。

（二）創(chuàng)建預(yù)算項(xiàng)目庫實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期管理

預(yù)算項(xiàng)目庫是預(yù)算管理的基本單元，醫(yī)院全部的預(yù)算支出以項(xiàng)目的形式納入預(yù)算項(xiàng)目庫。全面預(yù)算管理辦公室將醫(yī)院的支出按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分類，搭建預(yù)算項(xiàng)目庫的多層級框架。例如按照支出的功能分類，設(shè)立日常運(yùn)營、平臺建設(shè)、人員支出等一級項(xiàng)目；同時(shí)，日常運(yùn)營一級項(xiàng)目再細(xì)分藥品采購、耗材采購、后勤物資采購等二級項(xiàng)目；三級項(xiàng)目則由預(yù)算歸口管理部門根據(jù)年度內(nèi)的預(yù)算支出自行設(shè)立，按需增減。多層級的預(yù)算項(xiàng)目庫設(shè)計(jì)，僅允許預(yù)算歸口管理部門修改末級項(xiàng)目，其他層級項(xiàng)目由全面預(yù)算管理辦公室統(tǒng)一設(shè)立，既能保證醫(yī)院預(yù)算項(xiàng)目庫的規(guī)范管理，又能提高預(yù)算項(xiàng)目的可行性。此外，預(yù)算項(xiàng)目分類管理，可以對不同類別項(xiàng)目進(jìn)行重要性和急迫性排序，根據(jù)項(xiàng)目優(yōu)先級別合理安排預(yù)算支出，保障基礎(chǔ)項(xiàng)目和重點(diǎn)項(xiàng)目的有序開展，優(yōu)化企業(yè)資源配置[5]。

在HRP環(huán)境下，預(yù)算項(xiàng)目庫中的項(xiàng)目以預(yù)算號作為唯一標(biāo)識，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)互相關(guān)聯(lián)。從項(xiàng)目的入庫、執(zhí)行、監(jiān)控到績效考核，預(yù)算項(xiàng)目的整個(gè)生命周期完成情況都能在HRP系統(tǒng)中追溯。

（三）通過數(shù)據(jù)共享及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況

傳統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控，需要全面預(yù)算管理辦公室定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)再向預(yù)算管理委員會和預(yù)算歸口管理科室匯報(bào)，往往是事后控制，失去了預(yù)算數(shù)據(jù)的時(shí)效性，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算存在的問題。而在HRP環(huán)境下，醫(yī)院各系統(tǒng)互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)共享，為事中控制提供了可行性。通過系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置，預(yù)算歸口管理部門可以查詢本部門預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行情況，以及與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算考核指標(biāo)的完成情況。全面預(yù)算管理辦公室也可以隨時(shí)提供部門層面或項(xiàng)目層面的預(yù)算執(zhí)行情況分析，查看預(yù)算支出的具體內(nèi)容，深入研究預(yù)算執(zhí)行存在的問題及原因。實(shí)時(shí)的預(yù)算數(shù)據(jù)能夠促使預(yù)算歸口管理部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)部分項(xiàng)目預(yù)算不足或完成進(jìn)度過慢等問題，分析導(dǎo)致異常情況的原因并解決，真正實(shí)現(xiàn)其管理職能。

（四）合理設(shè)置預(yù)算管理流程強(qiáng)化預(yù)算剛性約束

在HRP中引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息化。預(yù)算編制的“二上二下”流程可以在系統(tǒng)中自動實(shí)現(xiàn)流轉(zhuǎn)，無需人為干預(yù)，預(yù)算管理辦公室和預(yù)算歸口管理部門需按照預(yù)先設(shè)定的流程完成預(yù)算編制的上報(bào)和下達(dá)工作，例如預(yù)算歸口管理部門先在預(yù)算項(xiàng)目庫中新增預(yù)算項(xiàng)目，按規(guī)定設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目的年度預(yù)算額度、主管部門及項(xiàng)目內(nèi)容，然后提交至預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核和匯總，預(yù)算管理辦公室根據(jù)本年度預(yù)算總體目標(biāo)審查各預(yù)算項(xiàng)目，對需要調(diào)整的預(yù)算項(xiàng)目退回預(yù)算歸口管理部門，最終形成預(yù)算草案提交至預(yù)算管理委員會審核。通過HRP系統(tǒng)的預(yù)算流程設(shè)置，保證預(yù)算工作的完整性和流程化。預(yù)算調(diào)整則可以根據(jù)醫(yī)院管理要求在系統(tǒng)設(shè)置每年的調(diào)整申請次數(shù)和調(diào)整審批權(quán)限，降低預(yù)算調(diào)整的隨意性，保證預(yù)算剛性約束。

（五）完善預(yù)算考核指標(biāo)體系提高員工積極性

預(yù)算考核需要設(shè)置科學(xué)、全面的考核指標(biāo)體系，可以引入平衡記分卡，結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)確定考核維度，包括財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度。財(cái)務(wù)維度包括常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、預(yù)算執(zhí)行率等；患者維度包括患者滿意度、門診/住院次均費(fèi)用等；內(nèi)部流程維度包括患者平均住院天數(shù)、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、醫(yī)療糾紛數(shù)量等；學(xué)習(xí)與成長維度包括科研基金和課題數(shù)量、SCI論文發(fā)表數(shù)量、高級職稱員工數(shù)量等。預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)[6]。

另外，對于重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目，可參照財(cái)政項(xiàng)目設(shè)置績效指標(biāo)庫，包括定性和定量的多維度績效指標(biāo)。項(xiàng)目績效指標(biāo)庫分為三級，一級指標(biāo)包含了成本指標(biāo)、產(chǎn)出指標(biāo)、效益指標(biāo)和滿意度指標(biāo)四類；二級項(xiàng)目是在一級指標(biāo)的基礎(chǔ)上細(xì)化為更具體的指標(biāo)，如成本指標(biāo)下設(shè)經(jīng)濟(jì)成本指標(biāo)、社會成本指標(biāo)和生態(tài)環(huán)境成本指標(biāo)等二級指標(biāo)；產(chǎn)出指標(biāo)下設(shè)數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和效益指標(biāo)等；效益指標(biāo)下設(shè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、社會效益指標(biāo)和生態(tài)效益指標(biāo)等；滿意度指標(biāo)則下設(shè)患者滿意度指標(biāo)、員工滿意度指標(biāo)等。三級指標(biāo)則由重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算歸口管理部門在預(yù)算項(xiàng)目入庫階段自行設(shè)置，預(yù)算年度結(jié)束時(shí)參照設(shè)定的績效指標(biāo)值進(jìn)行考核。

預(yù)算考核通過HRP系統(tǒng)與部門、員工績效考核掛鉤，預(yù)算執(zhí)行情況和績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度直接影響部門績效。合理有效的預(yù)算考核獎懲激勵機(jī)制，可以提高員工參與和配合預(yù)算工作的積極性，保證預(yù)算工作高質(zhì)量開展。

綜上所述，全面預(yù)算管理是公立醫(yī)院精細(xì)化管理的重要手段，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。但目前公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理存在預(yù)算意識淡薄、員工參與度不足、預(yù)算編制質(zhì)量低、預(yù)算執(zhí)行分析不及時(shí)、監(jiān)控不到位、預(yù)算考核和激勵機(jī)制不健全的問題。HRP系統(tǒng)通過各系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通和流程化管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，避免預(yù)算成為“信息孤島”，有助于構(gòu)建全員參與、全面控制、全程管理和全口徑的預(yù)算管理體系，有效提高公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理水平，充分發(fā)揮預(yù)算的管理實(shí)效。

本文來源：《商業(yè)觀察》 http://m.xwlcp.cn/w/jg/125.html