中小型轉(zhuǎn)企改制事業(yè)單位組織變革困境及模式

中小型轉(zhuǎn)企改制事業(yè)單位面臨法人治理困境、管理體制困境、人力資源管理困境以及組織戰(zhàn)略困境，在轉(zhuǎn)企改制這一制度壓力帶來的被動變革過程中，如何開展組織變革，成為管理者迫切需要解答的關(guān)鍵?；诼窂揭蕾嚴碚?，必須尋求路徑突破才能實現(xiàn)從事業(yè)單位到國有企業(yè)的轉(zhuǎn)變，路徑突破可實現(xiàn)的一般模式為：依次開展組織身份定位、組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)改革及績效考核及激勵機制。

1  中小型轉(zhuǎn)企改制事業(yè)單位面臨的困境

1.1  產(chǎn)權(quán)制度改革帶來的法人治理困境

事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制，首先要獨立成為市場主體，作為法人，擁有界定清晰的產(chǎn)權(quán)。事業(yè)單位自身從身份認知上，一般要經(jīng)歷，從實質(zhì)的“單位”轉(zhuǎn)向形式上的“法人”，最后成為實質(zhì)的“法人”。轉(zhuǎn)企改制的事業(yè)單位，往往在提供公共服務(wù)的同時，具有營利性，其過去秉持的“作為公共權(quán)力的一部分提供公共服務(wù)的本分”和新生的趨利沖動，必然產(chǎn)生矛盾和沖突。這一沖突頻繁出現(xiàn)在主管部門與事業(yè)單位之間，要通過法人治理結(jié)構(gòu)改革實現(xiàn)政事分開，但是法人治理結(jié)構(gòu)改革需要政府主管部門與事業(yè)單位共同努力，在重塑政府角色的同時，建立出資人制度，強化理事會作用。這一過程的復(fù)雜性，及事業(yè)單位的弱勢地位，使轉(zhuǎn)企改革事業(yè)單位的組織變革被限定在法人治理困境之中，組織變革中可能涉及到的高層人事安排、國有資產(chǎn)管理等都不能完全參照企業(yè)法人的做法。

1.2  科層制度改革帶來的管理體制困境

事業(yè)單位與政府主管主辦部門之間的行政隸屬關(guān)系，及因此形成的高度行政化、科層制的內(nèi)部管理機制，與市場化的要求相去甚遠，給企業(yè)化改革進程帶來阻力。轉(zhuǎn)企改制的事業(yè)單位，往往借助過去的事業(yè)單位身份，從事壟斷性的技術(shù)服務(wù)，形成相對輕松的營利模式。去“事業(yè)化”，意味著失去市場保護機制，其“行政化”的管理機制在清理過剩資產(chǎn)、處理自身包袱、端正市場競爭姿態(tài)等方面都反應(yīng)緩慢。對原有保護政策的依賴思想，使事業(yè)單位內(nèi)部不愿意積極改革，影響其獨立經(jīng)營能力的形成。

1.3  人事安排改革帶來的人力資源管理困境

首先，編制管理遺留下來的勞動力，對市場競爭環(huán)境下的工作方式適應(yīng)性差，技能更新滯后，人員流動呈現(xiàn)“逆淘汰”，優(yōu)秀員工流出體制，但由于編制的存在，素質(zhì)和潛能差的員工大量滯留在組織中，分流困難。第二，對人力資源的管理思維，停留在“人事”這一狹窄的概念中，導(dǎo)致用人機制僵化，人力資源在配置、提升、激勵、內(nèi)部流轉(zhuǎn)等多方面靈活性差，一方面員工潛力發(fā)揮不足，一方面組織變革過程中呈現(xiàn)無人可用的困境。最后，員工固有思想和觀念，無編制的新員工和有編制的老員工之間的利益沖突，在組織內(nèi)暗涌，成為組織變革面臨的最直接的阻力。

1.4  經(jīng)營發(fā)展改革帶來的組織戰(zhàn)略困境

事業(yè)單位帶著公益性職能向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營過程中，追求自身利益最大化和秉持公益性職能的本分之間形成價值沖突，組織戰(zhàn)略難以凝結(jié)。轉(zhuǎn)企改革，要求事業(yè)單位從體制上做到政事分離、政企分治和政資分明，但并不是要事業(yè)單位與自身的公益性職能切割清楚。事業(yè)單位企業(yè)化改革的優(yōu)勢之一，就是具有高比例的專業(yè)技術(shù)人才以及較高的技術(shù)服務(wù)水平，以及和政府悠久的合作歷史與良好的溝通渠道；同時，政府在自身執(zhí)政能力提高過程中，仍然需要購買公共產(chǎn)品和服務(wù)，只不過需要相對低成本、高質(zhì)量。因此，事業(yè)單位如果不正確認識自身的市場定位、產(chǎn)品定位，會在轉(zhuǎn)企經(jīng)營過程中，迷失組織發(fā)展方向，無法形成正確的組織戰(zhàn)略，失去組織變革的有利時機。

2  中小型轉(zhuǎn)企改制事業(yè)單位組織變革的路徑依賴與路徑突破

2.1  組織變革的路徑依賴

事業(yè)單位必須開展組織變革才能突破多重困境完成轉(zhuǎn)企改制，但中小型事業(yè)單位的組織內(nèi)部易因組織結(jié)構(gòu)惰性形成路徑依賴，必須有意識地積極進行路徑突破。路徑依賴理論認為，組織易陷入歷史成功路徑，忽視未來發(fā)展方向，高度依賴現(xiàn)有的行為慣例、組織結(jié)構(gòu)和認知結(jié)構(gòu)。中小型轉(zhuǎn)企改制事業(yè)單位多數(shù)具有營利能力，舊有的產(chǎn)權(quán)制度、科層制、人事安排和政策照顧，使其形成現(xiàn)有的、穩(wěn)定性強的組織結(jié)構(gòu)，管理層和基層員工對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)改革意愿不強。

2.2  組織變革的路徑突破

外部環(huán)境的壓力，直接將事業(yè)單位推到轉(zhuǎn)企改制的進程中，必須在有限時間內(nèi)打破組織結(jié)構(gòu)惰性，進行路徑突破。而多數(shù)事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者并未做好相應(yīng)的思想準備和知識儲備，對組織變革的目標和一般模式缺乏系統(tǒng)性了解，在組織結(jié)構(gòu)惰性影響下，在變革中的某些階段團團轉(zhuǎn)，路徑演進困難。一方面，組織變革理論普遍來源于西方市場化程度高的企業(yè)經(jīng)營實踐總結(jié)，直接應(yīng)用于事業(yè)單位組織變革的難度大；另一方面，事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制面臨的多重困境具有剛性特征，無法照搬一般企業(yè)的解決辦法，比如對素質(zhì)低的在編人員的處理，就不能采用一般企業(yè)組織變革中的淘汰方式。因此，有必要提出一種適合中小型轉(zhuǎn)企改制事業(yè)單位組織變革的一般模式，可以給尋求路徑突破的管理者一張系統(tǒng)性組織變革路線圖。

3  轉(zhuǎn)企改制事業(yè)單位組織變革的一般模式

對于中小型事業(yè)單位而言，轉(zhuǎn)企改制的時機珍貴，錯誤的管理模式將導(dǎo)致管理績效下滑，組織競爭力下降，錯失轉(zhuǎn)企良機，甚至導(dǎo)致組織被解散的命運。因此，遵循合理的組織變革路線圖，會降低該類組織的風(fēng)險?；谑聵I(yè)單位自身約束，為以更高的管理績效實現(xiàn)轉(zhuǎn)企改制，建議依次開展組織身份定位、組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)改革、績效考核及激勵機制。

3.1  組織身份定位

組織身份具有持久性、獨特性與核心性。組織的管理績效，取決于包括人力資源、財務(wù)管理、生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理等管理子模塊在內(nèi)的管理模式的設(shè)計與實施，而組織身份的自我認知會顯著影響管理模式的設(shè)計與實踐，進而影響組織管理績效的提升。正確的組織身份，將會在較長一段時間內(nèi)發(fā)揮促進管理績效持續(xù)提升的作用。組織發(fā)展規(guī)劃和組織管理模式的依據(jù)，受組織身份的自我認知的重大影響。轉(zhuǎn)企改制的中小型事業(yè)單位，尤其應(yīng)當在中高層管理人員中，通過民主方式討論并統(tǒng)一對組織身份的認知。在當前改革背景下，應(yīng)該目標明確地從事業(yè)單位向國營企業(yè)轉(zhuǎn)變，不要使組織定位長期在組織內(nèi)部處于模糊狀態(tài)。另外，身份定位還需要明確組織在公益性職能上

3.2  組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)企改制的事業(yè)單位，面臨迫切的、被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是一種革命式變革，既體現(xiàn)在市場定位、目標客戶群和主打產(chǎn)品與服務(wù)，也體現(xiàn)在組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、組織文化上。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，內(nèi)部轉(zhuǎn)型意愿、自身資源能力與外部制度壓力之間的博弈將形成不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式：前瞻式、漸進式、反應(yīng)式和結(jié)構(gòu)式。組織內(nèi)部積極的戰(zhàn)略反應(yīng)，也就是轉(zhuǎn)型意愿至關(guān)重要，直接影響對現(xiàn)有資源能力的發(fā)揮；而有積極戰(zhàn)略反應(yīng)，也需要強大的資源能力配合。才能集中內(nèi)部積極變革的力量，形成強轉(zhuǎn)型意愿，努力壯大資源能力，更易促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功。因此，在明確組織身份的基礎(chǔ)上，正確認識戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然性與關(guān)鍵性，才有利于形成正確的組織戰(zhàn)略，才有利于在新的戰(zhàn)略方向上，調(diào)整轉(zhuǎn)型意愿，深入思考如何支配資源能力。

3.3  組織結(jié)構(gòu)改革

在組織身份定位和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求基本明確的前提下，開展組織結(jié)構(gòu)改革，是轉(zhuǎn)企事業(yè)單位打破路徑依賴的必經(jīng)之路。缺乏組織身份定位和組織戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整猶如在黑暗中對目標投射，打中的概率大幅度降低，且錯失良機，由于管理實踐的不可逆性，錯誤的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整將給中小型組織帶來嚴重的挫折。另外，轉(zhuǎn)企改制的中小型事業(yè)單位在過去普遍認同組織穩(wěn)定、業(yè)務(wù)簡單、分配均衡等價值觀，而轉(zhuǎn)企之后，面對激烈的市場競爭，頻繁的組織結(jié)構(gòu)變革與對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組、績效分配兩級分化將不可避免，因此，要開始建立適應(yīng)變化的組織文化。

3.4  績效考核及激勵機制

轉(zhuǎn)企事業(yè)單位的績效考核及激勵要平衡好不同能力的員工之間的差異，在不影響路徑突破的前提下，盡量減少變革阻力。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的實施，組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要采取合理的激勵機制，以及在關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)督進度和效果的績效考核機制。轉(zhuǎn)企改制事業(yè)單位，特別是中小型組織的績效考核往往浮于表面，帶有濃重的計劃體制痕跡，偏重維持導(dǎo)向型。而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更需要實質(zhì)性的績效導(dǎo)向性考核與激勵機制。高績效的人力資源管理模式，更有利于形成組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要的績效考核及激勵機制，當然，其制定和實施過程，往往受到組織身份認知的影響。同時，轉(zhuǎn)企事業(yè)單位，并不能完全按照民營企業(yè)的模式開展組織變革，受制度銜接的影響，在制定績效考核與激勵機制時，要顧忌歷史遺留問題，既不能影響優(yōu)秀員工的積極性，也不能使低素質(zhì)員工產(chǎn)生“剝奪感”，激發(fā)其抵觸心理，從而影響組織的轉(zhuǎn)型意愿。  

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://m.xwlcp.cn/w/qk/21223.html