大型企業(yè)三階段戰(zhàn)略分解法的應(yīng)用與實施——改革與戰(zhàn)略

 （一）第一階段
在企業(yè)初始階段，建議推行目標管理，并建立網(wǎng)絡(luò)式平衡計分卡的基礎(chǔ)。公司成立初始階段，多數(shù)企業(yè)以任務(wù)完成為導向，業(yè)務(wù)較集中，戰(zhàn)略目標明確，組織結(jié)構(gòu)清晰，并且此階段主要是產(chǎn)品研制階段，尚未進入產(chǎn)品市場投放階段，故并不以企業(yè)最大化利潤為目標，而是以研發(fā)項目按時完成為主要戰(zhàn)略。因此，這階段是符合目標管理（MB0）實施的階段，尚不滿足平衡計分卡的實施條件，故應(yīng)采用最簡單易行的目標管理方法對公司戰(zhàn)略進行逐級分解，為公司管理能力提高和完善以及平衡計分卡的實施打下堅實基礎(chǔ)。以大型集團企業(yè)為例，目標管理戰(zhàn)略分解方法可采取如下實施步驟（見圖-3）。
其中，步驟2可根據(jù)SMART原則（specific具體的；measurable可度量的；attainable可實現(xiàn)的；realistic現(xiàn)實的；time-bound有時限的）形成不與戰(zhàn)略脫節(jié)、清晰、適用、系統(tǒng)的具體指標。步驟3至6為使得年/月度計劃與所屬單位/部門/個人能力相四配，故采取雙向小循環(huán)過程：上級制定下級年度/月度計劃初稿、下級向上級提出修改意見、確定下級年度/月度計劃終稿，該過程可通過公司現(xiàn)行全面計劃管理實施。步驟7至8過程管理強調(diào)下級匯報上級幫助解決問題的雙向溝通。步驟10至1l評估指標體系須與年初任務(wù)指標相一致。
（二）第二階段
在企業(yè)成長階段，建議推行目標管理和關(guān)鍵績效指標相結(jié)合的戰(zhàn)略分解方法，并試行網(wǎng)絡(luò)式平衡計分卡。公司發(fā)展階段，為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，公司管理能力應(yīng)相應(yīng)提高，在第一階段目標管理方法順利、成功實施的基礎(chǔ)上，對客戶、股東、內(nèi)部運作i個層面進行強化，可嘗試采用目標管理（MBO）與關(guān)鍵績效指標方法（KPI）相結(jié)合的戰(zhàn)略分解方法對公司戰(zhàn)略和績效進行管理能力提升。實施步驟如圖-4所示。
其中，“四個維度”分別指財務(wù)、客戶、學習與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程，四個維度等同于平衡計分卡的四個方面，原因在于為下階段網(wǎng)絡(luò)式平衡計分卡的實施打基礎(chǔ)。兩條主線（目標管理主線和關(guān)鍵績效指標主線）同步實施，只需在目標管理指標體系建立的同時提取出四個維度的關(guān)鍵績效指標，并完成相應(yīng)步驟工作，其中第1、7、8步驟可合并進行。四個維度的關(guān)鍵績效指標確定時，可按照“確定四個維度須達到的目標、建立可量化的指標體系、建立評估和考核標準、審核KPl指標”四個子步驟完成。確定所屬單位各部門四個維度的月度關(guān)鍵績效指標時，為避免子部門間責任不清、任務(wù)不清、推卸與其他部門任務(wù)完成緊密相關(guān)任務(wù)完成的現(xiàn)象，可將上級KPI劃分為下級單位通用KPI、下級單位問通用KPI、下級單位專用KPI。
（三）第三階段
在企業(yè)成熟階段，建議全面推廣網(wǎng)絡(luò)式平衡計分卡。公司成熟階段，公司產(chǎn)品已經(jīng)投放市場，需要顧及產(chǎn)品、銷售、客戶、流程管理等內(nèi)容。隨著公司的成長和綜合管理能力的完善，管理者應(yīng)將戰(zhàn)略目標與績效管理相結(jié)合，重視企業(yè)綜合能力的培養(yǎng)。公司更加強調(diào)多層面的目標分解，同時從組織、文化層面實施平衡計分卡的條件已經(jīng)成熟，應(yīng)全面推廣平衡計分卡的戰(zhàn)略分解方法，以滿足公司整體競爭能力的提升。根據(jù)中國大型集團企業(yè)的具體情況設(shè)計的獨特的網(wǎng)絡(luò)式平衡計分卡戰(zhàn)略分解方法，其實質(zhì)仍然是平衡計分卡，但是這種方法更加強調(diào)上下級、所屬單位間、所屬單位內(nèi)部的KPI間的相互支持。每個分公司或部門作為單個節(jié)點，通過KPI與上下級、部門間或部門內(nèi)部連線，這樣就形成網(wǎng)絡(luò)式的結(jié)構(gòu)（見圖-5）。
其中，戰(zhàn)略實施績效評審工作，在各所屬單位的戰(zhàn)略地圖與計分卡投入運行三個月、能夠提供公司總體戰(zhàn)略評審需要的數(shù)據(jù)后，可以組織召開戰(zhàn)略實施績效評審會，并定期召開季度會議。建立戰(zhàn)略管理制度體系，在完成至少一次戰(zhàn)略實施績效評審后，可以梳理已完成的工作，在此基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略管理制度體系。該階段預(yù)期目標是將戰(zhàn)略管理的各個活動按照流程連接起來，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)的流程。
四、建議
為促進三階段戰(zhàn)略分解方法在企業(yè)戰(zhàn)略分解實施工作中順利應(yīng)用，本文建議相關(guān)企業(yè)做到如下幾點保障措施。
（一）加強組織領(lǐng)導、健全規(guī)章制度
公司領(lǐng)導應(yīng)從公司發(fā)展全局和長遠高度提高對戰(zhàn)略落地重要性的認識。建議各公司組織制定《公司戰(zhàn)略和規(guī)劃分解實施管理辦法》，并編制相關(guān)企業(yè)標準，使戰(zhàn)略分解實施方法成為公司戰(zhàn)略管理的一種長效機制。
（二）成立管理機構(gòu)、突出管理主線
成立戰(zhàn)略管理辦公室，組建專門的戰(zhàn)略管理團隊，負責戰(zhàn)略和規(guī)劃分解方法的宣傳、培訓、實施、控制、修改以及實施過程中出現(xiàn)隨機問題的解決。應(yīng)把戰(zhàn)略分解實施方法與公司現(xiàn)行全面計劃管理、全面質(zhì)量管理等多種管理方法緊密配合、有機融合、相互促進，避免政出多門、管理主線不突出，進一步強化戰(zhàn)略指導下的企業(yè)管理。
（三）開展培訓工作，嚴格業(yè)績考核
開展戰(zhàn)略落地知識培訓或進行講座，建議把戰(zhàn)略分解實施方法內(nèi)容納入干部培訓計劃，把公司戰(zhàn)略和規(guī)劃戰(zhàn)略的分解實施作為干部業(yè)績考核的重要內(nèi)容。
（四）編制相關(guān)軟件，建立數(shù)據(jù)庫
為提高公司戰(zhàn)略管理效率，創(chuàng)新報表編制和上報辦法，建議公司研發(fā)戰(zhàn)略管理軟件，用于戰(zhàn)略管理過程中的“過程跟蹤、節(jié)點控制、里程碑考核”。鑒于戰(zhàn)略分解實施工作涉及面寬、影響時效長、工作量大，是一項重要的常態(tài)項工作，需要技術(shù)積累與儲備，以支撐公司戰(zhàn)略決策，建議建立企業(yè)戰(zhàn)略管理數(shù)據(jù)庫，對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果進行數(shù)據(jù)積累、統(tǒng)計及分析工作。
（五）開展試點工作
鑒于三階段戰(zhàn)略分解方是一項基于戰(zhàn)略管理的科學規(guī)律，借鑒發(fā)達國家的先進經(jīng)驗，結(jié)合中國企業(yè)的實際特點所采取的一項創(chuàng)新型制度設(shè)計，需要按照不斷探索、穩(wěn)步推進的原則進行先行試點工作，做到典型引路、以點帶面。為此，建議各企業(yè)進行三階段戰(zhàn)略分解方法的試點工作，試點工作正常運行并對相關(guān)實施步驟修正后，在企業(yè)上下全面推廣。