組織扁平化趨勢中員工關(guān)系管理的變化與重構(gòu)——江淮論壇

一、 扁平化帶來的員工關(guān)系三重變化
員工關(guān)系具有兩層含義，一是法律層面的因勞動契約而產(chǎn)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，二是組織、領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的特殊人際關(guān)系。扁平化變革對契約關(guān)系影響不大，但對管理中的人際關(guān)系卻帶來了深遠(yuǎn)的影響。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整直接導(dǎo)致層級關(guān)系的改變，進(jìn)而產(chǎn)生權(quán)責(zé)關(guān)系和利益關(guān)系的演變，由此引發(fā)企業(yè)員工關(guān)系的下列三重變化。
（一）圍繞層級調(diào)整形成的員工與組織關(guān)系變化
組織扁平化帶來的員工關(guān)系變化首先直觀地體現(xiàn)在員工與組織的關(guān)系變化上。與傳統(tǒng)的層級制組織結(jié)構(gòu)相比，扁平化組織減少了層級節(jié)制，等級界限不再明顯，管理中的人際關(guān)系開始變得相對寬松；寬幅管理的推行必然導(dǎo)致管理方式的靈活；傳統(tǒng)的職位激勵因職位的削減開始失去激勵作用，取而代之的是對工作技能、職業(yè)心理、職業(yè)發(fā)展等與員工勝任力相關(guān)的綜合激勵；管理層級的減少必然會加劇員工職業(yè)安全危機(jī)，如：企業(yè)裁員、重構(gòu)資源配置體系、員工的學(xué)習(xí)與環(huán)境應(yīng)變能力要求提高等，這使員工更加關(guān)注企業(yè)目標(biāo)，而企業(yè)也需要高素質(zhì)的員工并更多關(guān)心員工個人發(fā)展及綜合培訓(xùn)。因此，員工和組織關(guān)系總的特征是更加寬松、靈活。（見表1）
層級調(diào)整也給員工和組織關(guān)系帶來一些亟待解決的問題。首先，企業(yè)在推進(jìn)扁平化過程中優(yōu)先考慮的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、中間管理層的取消及管理人員的裁減、安排，較少顧及一線員工要求，容易出現(xiàn)短暫性的員工關(guān)系管理“盲點”，即企業(yè)在調(diào)整期對基層員工無暇管、無力管而導(dǎo)致部分員工無所適從。其次，中層管理人員的大量削減和重新安排必然出現(xiàn)人心浮動或情緒對立，并擴(kuò)散到員工之中導(dǎo)致階段性的員工關(guān)系管理“緊張點”。員工擔(dān)心因結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來自己的崗位調(diào)整甚至下崗失業(yè)，容易產(chǎn)生情緒化的沖動。再次，扁平化組織需要有新的管理方法、激勵方式、管理目標(biāo)和員工培訓(xùn)，而這又往往需要有個過程并滯后于結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出現(xiàn)了過渡性的員工關(guān)系管理“滯后點”。企業(yè)只有清醒認(rèn)識和及時處理員工關(guān)系管理中的這些“盲點”、“緊張點”和“滯后點”，才能實現(xiàn)扁平化組織中員工與組織關(guān)系的寬松、靈活。
（二）圍繞權(quán)力解構(gòu)形成的員工與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系變化
層級調(diào)整的核心是權(quán)力解構(gòu)，這導(dǎo)致了員工和領(lǐng)導(dǎo)管理關(guān)系的變化。扁平化組織要求領(lǐng)導(dǎo)者在寬幅管理中調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系由直接領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向間接領(lǐng)導(dǎo)，具體表現(xiàn)是由實施命令控制轉(zhuǎn)向更多的授權(quán)賦能，使領(lǐng)導(dǎo)方式趨于民主，以此縮短權(quán)力距離，同時領(lǐng)導(dǎo)重心開始下移，權(quán)力影響趨于淡化。這使員工和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系呈現(xiàn)出協(xié)調(diào)、互動的特征。（見表2）
然而員工與領(lǐng)導(dǎo)因權(quán)力解構(gòu)出現(xiàn)協(xié)調(diào)、互動的關(guān)系特征只是一種扁平化發(fā)展的共性歸納，領(lǐng)導(dǎo)者具有個性化，領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會因人而異，導(dǎo)致員工關(guān)系管理中因領(lǐng)導(dǎo)個性差異而形成 “不適點”，即不同的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)觀念、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)行為使部分下屬不完全適應(yīng)。 另外，授權(quán)賦能的“度”，權(quán)力距離的測量也是難以準(zhǔn)確把握的，這形成了員工關(guān)系管理中的“模糊點”。最后是下屬的能力、素質(zhì)也參差不齊，他們在與領(lǐng)導(dǎo)者的互動中體現(xiàn)的積極性、主動性也不盡相同，這些權(quán)變因素構(gòu)成了員工關(guān)系管理的“變化點”。盡可能地縮小“不適點”，理清“模糊點”，把握“變化點”，才能使員工與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系擺脫新的困境，迅速實現(xiàn)協(xié)調(diào)、互動的新關(guān)系。[1]
（三）圍繞利益格局形成的員工與員工關(guān)系變化
在扁平化組織下，團(tuán)隊合作與利益共享逐漸取代了以部門分工、利益分割為特點的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)模式。首先，為了保證員工的職業(yè)安全，增強(qiáng)競爭能力，必須把個體融入團(tuán)體之中，用團(tuán)體競爭取代員工的單打獨斗，為此不僅要增強(qiáng)個人素質(zhì)，更要增進(jìn)團(tuán)體素質(zhì)，形成競爭與合作并存；其次，管理幅度的加大，增強(qiáng)了部門內(nèi)部橫向溝通需求，部門之間的溝通變得更加重要和有效；再次，傳統(tǒng)的工作關(guān)系逐漸被淡化，在相互合作、溝通的過程中團(tuán)隊協(xié)作精神不斷強(qiáng)化，員工之間的情感聯(lián)系逐漸增強(qiáng)。團(tuán)結(jié)、合作將成為員工之間新關(guān)系的主要特征。（見表3）
員工之間團(tuán)結(jié)、合作的利益共享關(guān)系并非組織扁平化后就能直接實現(xiàn)。首先，員工之間在扁平化進(jìn)程中都需要尋求自己新的角色定位，人際關(guān)系中的角色沖突也難以避免，由此形成關(guān)系理順前的“沖突點”，這一沖突從根本上說是利益沖突；其次，利益共享關(guān)系需要開發(fā)、培育，而如何有效進(jìn)行需要有一個“切入點”，利益共享是建立在共識基礎(chǔ)上的，但知識經(jīng)濟(jì)時代員工的異質(zhì)性愈加明顯，員工需求與行為動機(jī)呈現(xiàn)多樣化，管理對象的差異性與復(fù)雜性使“切入點”并不好尋找；最后，扁平化組織倡導(dǎo)民主化、分權(quán)式的管理方式，員工權(quán)、責(zé)、能之間也會出現(xiàn)一定的不平衡，這些問題不解決好會形成員工之間的矛盾，妨礙員工的和諧關(guān)系，構(gòu)成員工關(guān)系的“障礙點”。為此，員工之間新型關(guān)系的建立要協(xié)調(diào)“沖突點”，尋求“切入點”，解決“障礙點”，營造團(tuán)結(jié)、合作的關(guān)系局面。[2]