扁平化中的員工關(guān)系管理新模式構(gòu)建——江淮論壇

 上述員工關(guān)系的三重分析，其基礎(chǔ)是員工，主要指向是強(qiáng)化員工基本素質(zhì)和基本能力，而自我領(lǐng)導(dǎo)理論正好為員工的自我提升提供了理論依據(jù)。因此，可以從自我領(lǐng)導(dǎo)的理論視角構(gòu)建扁平化架構(gòu)中員工關(guān)系管理的新模式。[3]
扁平化架構(gòu)中的員工關(guān)系管理模式，其核心是員工關(guān)系的重構(gòu)，即從寬幅管理的需要著手，重構(gòu)組織與員工的目標(biāo)共同體、領(lǐng)導(dǎo)與員工的愿景共同體、員工和員工的利益共同體。這三個(gè)共同體結(jié)合在一起體現(xiàn)了目標(biāo)共有、愿景共存及利益共享的組織、領(lǐng)導(dǎo)、員工三位一體。它的作用對(duì)象是個(gè)體的員工和群體的團(tuán)隊(duì)，也就是從員工出發(fā)，在組織和領(lǐng)導(dǎo)者的幫助下著力于員工的自主性、責(zé)任、自我效能感等要素，通過員工自我領(lǐng)導(dǎo)的行為聚焦策略、自然報(bào)償策略和積極思維策略實(shí)現(xiàn)員工新型關(guān)系的三大共同體。（見圖1）
在自我領(lǐng)導(dǎo)思維干預(yù)下，自然報(bào)償策略強(qiáng)調(diào)工作本身對(duì)員工的激勵(lì)屬性和讓員工自主選擇能夠感受自我成就感的工作或工作方式；建設(shè)性思維策略關(guān)注將理性思維與假設(shè)內(nèi)化為個(gè)體的信念，對(duì)一些信息和假設(shè)按照自我內(nèi)定的標(biāo)準(zhǔn)作出評(píng)判，并在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中糾正或強(qiáng)化個(gè)體目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整，進(jìn)而提升員工的自我效能感和心理授權(quán)；行為聚焦策略下的自我目標(biāo)設(shè)定，自我觀察、自我獎(jiǎng)懲、自我暗示等，通過自主性發(fā)揮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，反過來也會(huì)促進(jìn)自主性和勝任力的提升。在三大策略的影響下，個(gè)體提高了積極情感（熱情）、工作滿意度，降低了消極情感（緊張），從而在工作中保持積極情緒，既提升了勝任能力，又為三大共同體的實(shí)現(xiàn)增添動(dòng)力。[4]
這一模式有兩個(gè)形成通道。一個(gè)是員工新型關(guān)系的生成促進(jìn)通道，另一個(gè)是員工新型關(guān)系的反饋更新通道。如通過自我領(lǐng)導(dǎo)策略的影響，也會(huì)產(chǎn)生直接作用于個(gè)體績(jī)效和組織績(jī)效的積極的中介因素；自我領(lǐng)導(dǎo)還可以有效推動(dòng)授權(quán)的實(shí)施（Prussia等，1998；Houghton和Yoho，2005）。兩條通道構(gòu)成循環(huán)回路，呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)流動(dòng)模式。[5]
國(guó)外自我領(lǐng)導(dǎo)的研究表明，個(gè)體的自我領(lǐng)導(dǎo)力是可以培育和開發(fā)的。構(gòu)建自我領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體依據(jù)環(huán)境變化和組織內(nèi)信息進(jìn)行加工處理后影響行動(dòng)選擇并激勵(lì)自身完成行動(dòng)的過程，是個(gè)體心理及行為積極意義上的主觀能動(dòng)性在完成自我身份實(shí)現(xiàn)時(shí)的充分發(fā)揮。如果員工習(xí)得了自我領(lǐng)導(dǎo)能力或使原有自我領(lǐng)導(dǎo)能力從朦朧狀態(tài)得到加強(qiáng)，那么他們對(duì)自身的了解和控制能力得到激發(fā)，從而會(huì)在工作中表現(xiàn)出主動(dòng)性和勇于決策，高效地完成工作。[6]因此，員工關(guān)系構(gòu)建模式除了發(fā)揮員工及團(tuán)隊(duì)的主體作用外，還加入了組織和領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)作用。
三、 員工關(guān)系管理新模式的實(shí)現(xiàn)路徑
員工自我領(lǐng)導(dǎo)能力的習(xí)得不是一蹴而就的，是一個(gè)反復(fù)強(qiáng)化的過程，在這個(gè)過程之中，需要組織、領(lǐng)導(dǎo)者及員工間的互動(dòng)和配合。Kinkade（2003）認(rèn)為自我領(lǐng)導(dǎo)不是一種天生特質(zhì)或者一個(gè)職位，是通過學(xué)習(xí)、自我影響、自我指導(dǎo)、自我控制、自我管理、自助策略來培養(yǎng)提高的，是自我發(fā)展的一種形式。從組織、領(lǐng)導(dǎo)、員工三個(gè)維度可以進(jìn)一步找到共同作用于員工關(guān)系模式的實(shí)現(xiàn)路徑。（見圖2）
（一）組織維度
首先，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要將員工關(guān)系管理納入到整個(gè)扁平化改革和企業(yè)宏觀目標(biāo)中，把員工關(guān)系調(diào)整作為扁平化改革必不可少的配套項(xiàng)目，甚至將其作為前置因素，即扁平化改革前的先行先試內(nèi)容。員工的素質(zhì)高低、團(tuán)隊(duì)的凝聚力是決定管理幅度大小的重要變量，同時(shí)員工積極參與到結(jié)構(gòu)調(diào)整中，扁平化的改革才有成功的保證。其次，企業(yè)要將員工目標(biāo)納入到組織目標(biāo)體系中去，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)協(xié)調(diào)起來，盡可能平衡兩者之間的目標(biāo)差異，最大限度地發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)的作用。再次，企業(yè)還要將員工培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視員工心理資本的開發(fā)，對(duì)一些由扁平化改革引發(fā)的員工心理問題和行為問題，企業(yè)應(yīng)提供及時(shí)、有力的員工援助，尤其是裁撤特定員工時(shí)，應(yīng)進(jìn)行必要的裁員心理輔導(dǎo)和培訓(xùn)，減少敵對(duì)情緒和預(yù)防過激事件發(fā)生。
（二）領(lǐng)導(dǎo)者維度
關(guān)于上級(jí)在下級(jí)自我領(lǐng)導(dǎo)中扮演什么樣的角色，Manz 和Sims認(rèn)為超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（Superleadership）通過自我領(lǐng)導(dǎo)模式化、強(qiáng)化自我領(lǐng)導(dǎo)、塑造自我領(lǐng)導(dǎo)文化等活動(dòng)鼓勵(lì)下屬成為自我領(lǐng)導(dǎo)者（Horner，1997；Neck&Maze，1996）。[7]只有精通自我領(lǐng)導(dǎo)的超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者才能成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。根據(jù)這一觀點(diǎn)，可以把自我領(lǐng)導(dǎo)下領(lǐng)導(dǎo)者的角色劃分為愿景領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。[8]
1.愿景領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須向員工描繪出一幅完整的由景象、價(jià)值觀、使命、目標(biāo)組成的構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上的共同愿景。共同愿景的建設(shè)分為告知、宣傳、檢測(cè)、詢問、共同創(chuàng)造五個(gè)階段。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過充分的授權(quán)，主動(dòng)的溝通和交流，實(shí)施民主化管理等方式激勵(lì)員工的個(gè)人愿景與組織愿景相融合，實(shí)現(xiàn)共同愿景的順利建構(gòu)。
2.分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。即善于授權(quán)賦能的領(lǐng)導(dǎo)。扁平化架構(gòu)為領(lǐng)導(dǎo)者提供了充分授權(quán)的客觀條件，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)克服存在于主觀上的種種障礙，適時(shí)、靈活地運(yùn)用多種授權(quán)方式，把自己從各項(xiàng)繁瑣的程序化事務(wù)中解放出來，培養(yǎng)員工的合作精神和責(zé)任感，增強(qiáng)其工作主動(dòng)性和靈活性；另外，團(tuán)隊(duì)建設(shè)及團(tuán)隊(duì)素質(zhì)已成為一種新型的領(lǐng)導(dǎo)力，因而領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的同時(shí)，要積極投身團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)一種創(chuàng)新和合作的組織文化。
3.超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就是能夠讓下屬自己領(lǐng)導(dǎo)好自己的領(lǐng)導(dǎo)者。發(fā)揮作用的是員工的自我領(lǐng)導(dǎo)，是制度及自動(dòng)報(bào)償機(jī)制，這些在一定程度上替代了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能，員工感受到工作的自然報(bào)償，從工作中的滿足感和成就感理解職業(yè)成功的意義。
（三）員工維度
員工作為自我領(lǐng)導(dǎo)的主體，在新型員工關(guān)系中要做到自我調(diào)節(jié)、自我激勵(lì)及自我學(xué)習(xí)，才能在員工新型關(guān)系中占據(jù)主動(dòng)地位。[9]
1.自我調(diào)節(jié)。自我調(diào)節(jié)包括心理調(diào)節(jié)和行為調(diào)節(jié)。面對(duì)扁平化架構(gòu)出現(xiàn)的員工關(guān)系的變化，員工也要通過調(diào)節(jié)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的差異，達(dá)到與組織目標(biāo)的相對(duì)平衡；通過調(diào)節(jié)自我利益與他人利益的沖突，實(shí)現(xiàn)與他人的利益共享；通過調(diào)節(jié)現(xiàn)實(shí)與期望的落差，消除與領(lǐng)導(dǎo)的情緒對(duì)立。員工只有具備良好的心理調(diào)節(jié)能力才能具備對(duì)組織變革的適應(yīng)力，才能在利益與權(quán)利的沖突和壓力下，保持人格的完整與和諧，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系的良好保持。
2.自我激勵(lì)。對(duì)組織中的員工來說，扁平化架構(gòu)暴露出或引起對(duì)個(gè)人能力、組織管理方式、個(gè)人人際關(guān)系、工作條件、工作安排等的不滿情緒，產(chǎn)生挫折感。對(duì)挫折感所產(chǎn)生的不良情緒及可能產(chǎn)生的消極行為，個(gè)體應(yīng)當(dāng)通過諸如展開積極的心理調(diào)適等，改變對(duì)挫折情境的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，或通過自主性學(xué)習(xí)、參加技能培訓(xùn)等提高自己工作能力和技術(shù)水平，提升就業(yè)和再就業(yè)能力，從而增加個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能。
3.自我學(xué)習(xí)。扁平化組織中，員工的能力不再局限于某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，需要從“專才”向“通才”轉(zhuǎn)變，因而員工要在更廣闊的領(lǐng)域充實(shí)自已的知識(shí)、技能，保持自己的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。另外，每個(gè)員工自身的知識(shí)體系，學(xué)習(xí)環(huán)境也不同，只有熟悉自己的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，配合自己擅長(zhǎng)的學(xué)習(xí)方式，并選擇合適的學(xué)習(xí)環(huán)境，學(xué)習(xí)才更有成效。再有，扁平化組織下員工工作更具有獨(dú)立性和多元性，需要與組織其他成員開展更多的配合與協(xié)作才能完成，因而員工應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神，開展廣泛的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，在與團(tuán)隊(duì)成員的交流和學(xué)習(xí)中取得團(tuán)隊(duì)績(jī)效，同時(shí)加速個(gè)人成長(zhǎng)。
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