國有企業(yè)現(xiàn)有人才發(fā)揮作用激勵措施研究

在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)之間的競爭不僅僅是資本、管理、技術(shù)的競爭，同時也是人才的競爭。管理學(xué)家托馬斯·彼得斯認(rèn)為，企業(yè)和事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源來做好工作。以供電企業(yè)為例，供電企業(yè)作為關(guān)系著國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，起源于第二產(chǎn)業(yè)，終結(jié)于第三產(chǎn)業(yè)，承擔(dān)著電力行業(yè)的運營與服務(wù)，在整個國民經(jīng)濟中的重要性不言而喻。然而長期以來，供電企業(yè)缺乏人力資本運營意識，其人事管理主要以事為中心，講究組織和人員調(diào)配，貫徹因事?lián)袢嗽瓌t，導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

一、國有企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀

一是人才流動性較差。國有企業(yè)，尤其是縣域國有企業(yè)，受市場靈活性差、地域限制、薪資福利、“地盤”意識等多種因素影響，企業(yè)普遍存在人才流動性差，人才引進(jìn)較難等諸多問題。與發(fā)達(dá)地區(qū)和其他事業(yè)單位相比，縣域國有企業(yè)收入偏低、用人機制不活，致使企業(yè)“家族氏”人才林立，既人滿為患又難以引進(jìn)人才。用人機制不活，論資排輩的情況嚴(yán)重，有才華、有抱負(fù)的專業(yè)人才缺少用武之地，對企業(yè)失去信心，覺得前途渺茫，因而“身在曹營心在漢”，不能很好的為企業(yè)服務(wù)。

二是專業(yè)技術(shù)人才匱乏。目前國有企業(yè)員工整體知識水平偏低，尤其是一些基層企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)骨干，受工作、家庭環(huán)境等多重因素影響，脫產(chǎn)學(xué)習(xí)很難落在實處。處于學(xué)識巔峰期和最佳年齡段的各層次人才，大多滿足現(xiàn)狀，耽于安逸，致使高級技術(shù)人才匱乏，知識更新?lián)Q代趨勢緩慢，成為制約企業(yè)未來發(fā)展的“瓶頸”。

   三是創(chuàng)新能力有待進(jìn)一步提高。受管理體制影響，部分職工缺乏競爭壓力，過慣了“衣來伸手、飯來張口”的日子，現(xiàn)有的缺乏激勵的人力資源管理制度使得干部職工得過且過，怯于創(chuàng)新、懶于開拓，作用難以發(fā)揮。大多數(shù)職工安于現(xiàn)狀，缺乏責(zé)任心，工作作風(fēng)漂浮，紀(jì)律渙散，接受新知識能力不強，知識更新?lián)Q代無法適應(yīng)公司發(fā)展需求。

    二、現(xiàn)有人才發(fā)揮作用的一些對策與建議

隨著住房、醫(yī)療等制度改革措施的出臺和勞動力的市場化及失業(yè)保險的力度加大，國有企業(yè)與非公有制企業(yè)已沒有明顯差別。相較于非公有制經(jīng)濟人才晉升的靈活性和高薪資待遇，國有企業(yè)要想在日益激烈的競爭中保持高速發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須著眼于高起點、大格局、新機制，把人才戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的基本戰(zhàn)略，建立充分有效的人才激勵機制，切實解決現(xiàn)有人才總量不足、專業(yè)技術(shù)人才缺乏和人才流失嚴(yán)重等突出問題，最大限度地發(fā)揮出現(xiàn)有人才的工作能力和創(chuàng)新活力。所謂激勵，就是指通過激發(fā)員工內(nèi)心的愿望，鼓勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)其愿望而努力，使員工的愿望在不斷得到滿足的同時，企業(yè)的目標(biāo)也能不斷地得以實現(xiàn)，以此來推動企業(yè)的發(fā)展。說到底，激勵就是想方設(shè)法地調(diào)動員工的積極性。筆者從事人力資源管理多年，認(rèn)為可以從以下幾方面著手：

1.注重激勵形式的多樣化。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，每個人都有不同層次的需求。激勵的關(guān)鍵就在于激發(fā)員工內(nèi)心的需求，并鼓勵他們?nèi)ハ蜃约旱哪繕?biāo)挑戰(zhàn)。建立激勵機制要多選擇一些激勵的手段，要把物質(zhì)激勵同精神激勵有機地結(jié)合起來，讓員工在物質(zhì)需求得到滿足的同時，也能得到必要的精神滿足。企業(yè)的決策者要切實轉(zhuǎn)變觀念，解放思想，實事求是，尊重市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，尊重知識、尊重人才，考慮到自身條件及經(jīng)濟實力，制定一套符合自身實際的有特色的具有激勵作用的薪酬制度，依據(jù)工作表現(xiàn)實行同工不同酬（績效的不同），既可以滿足職工基本生活需要，真正發(fā)揮出其積極性和創(chuàng)造性，保證引進(jìn)人才后組織內(nèi)部穩(wěn)定的同時，又保證了現(xiàn)有人才的不流失。

2.在人才的選拔上推陳出新。改變傳統(tǒng)的用人制度，敢于打破裙帶關(guān)系網(wǎng)，委派有特殊才能的專業(yè)人才到關(guān)鍵崗位承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，激發(fā)他們的潛能，積極性和創(chuàng)造性地發(fā)揮聰明才智，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時也使其在工作中得到了鍛煉，反過來有利于企業(yè)的發(fā)展。在對現(xiàn)有人才的考核上，要不斷完善人才量化考核機制，實行優(yōu)勝劣汰，對有成績的技術(shù)人員公司要獎勵，對一部分不能勝任現(xiàn)職工作的要適時轉(zhuǎn)崗，到合適的崗位去發(fā)展其最大效能。

3.建立充滿活力的激勵機制。人才于國家是撐天的棟梁，而于一個企業(yè)，則是騰飛的翅膀。對國企基層單位來講，有效的人力資源政策在實行上往往大打折扣，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)至今沒有與個人績效緊密掛鉤、激勵措施不完善。對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭性。企業(yè)是否能夠吸引、留住和有效使用人才，并不僅僅決定于企業(yè)給人才多少報酬，關(guān)鍵在于形成一套積極有效的人才激勵政策，做到用制度留人、用感情留人、用事業(yè)留人，努力營造尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍，增強人才實現(xiàn)自身價值的滿足感、貢獻(xiàn)社會的成就感和社會尊重的榮譽感。

4.規(guī)范和健全人才管理體制。建立人才管理考核體系，針對各類人才隊伍的不同特點，制定相應(yīng)的考核辦法，對各類人才作出客觀的考核和評價，逐步形成可上可下、可進(jìn)可出的人才管理新機制，使人才隊伍永葆生機與活力。建立“三支隊伍”互通體系，使人才流動由單一走向多樣化，在行政機關(guān)、事業(yè)單位、企業(yè)三者之間建立一個人才自由轉(zhuǎn)換、能夠?qū)崿F(xiàn)價值的流通體系。同時鼓勵人才柔性流動，本著“不求所有，但求所用”的原則，建立多元化的人才引進(jìn)體系。

5.充分發(fā)揮企業(yè)文化優(yōu)勢，凝聚現(xiàn)有人才。企業(yè)文化是指企業(yè)組織的基本信息和基本價值觀，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基本看法，是由企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范和價值體系，是指導(dǎo)人們從事工作的哲學(xué)觀念。成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效，而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要因素之一。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)員工的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引人才的一個非常有效的手段。

隨著改革開放的力度和深度不斷加深，對人才的競爭也會更加激烈。在大開放、大格局地國際背景下，國有企業(yè)要留住人才、引進(jìn)人才，就要多栽 “梧桐樹”，多筑 “棲鳳巢”。充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的創(chuàng)造力，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值和社會效益，需要企業(yè)管理者和人力資源開發(fā)者的共同努力，最終使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

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