市政工程全面預算管理與內(nèi)部控制

隨著工程行業(yè)的高速進步，施工單位數(shù)目愈來愈多，若是想要落實好市政工程建設(shè)任務(wù)，就應當處理好內(nèi)部控制機制的構(gòu)建與全面預算管理工作。只有將建設(shè)和未來發(fā)展的方向加以清晰確定，把工程造價和施工成本控制在合理限度內(nèi)，方可保證公路工程施工活動的有序開展，提升綜合建設(shè)水平。不過就具體狀況來看，市政工程建設(shè)單位在處理各方面的事務(wù)中尚且存在一定不足，有關(guān)人員需要實行合理、科學的安排、調(diào)配與管控，保證預算支出被把控在預期范圍內(nèi)，落實好施工準備工作，改良內(nèi)部控制機制，充分體現(xiàn)出預算編制與執(zhí)行的關(guān)鍵作用，從而避免不必要的成本開支，提高公司的經(jīng)濟收益。

一、全面預算管理與內(nèi)部控制概念

（一）全面預算管理概念

所謂的全面預算管理即是公司按照當前的發(fā)展模式，經(jīng)過制定合理的發(fā)展計劃、戰(zhàn)略目標以及經(jīng)營方針，傳達到公司內(nèi)部的每一流程，再按照合理的分析指標方式創(chuàng)建科學的預算、控制與考評管理機制，并把公司內(nèi)部每一部門的目標任務(wù)和公司整體的經(jīng)營目標連接起來，對經(jīng)營業(yè)務(wù)活動全程實行嚴格的管控。全面預算管理本質(zhì)上是對公司今后的管理，能夠全方位、統(tǒng)籌性的協(xié)調(diào)調(diào)用公司的內(nèi)部資源，為公司今后發(fā)展提供正確的指導?；谌骖A算管理，公司能夠?qū)崿F(xiàn)對現(xiàn)有資源的合理分配和高效利用，提升管理能力與工作效率。

（二）內(nèi)部控制概念

內(nèi)部控制即為公司在開展經(jīng)營活動時創(chuàng)建的一種彼此制約的業(yè)務(wù)組織模式和責任分工機制，是通過公司董事會、管理層和全體職工一同完成的，主要目的在于確保公司的經(jīng)營管理活動的合法開展、財務(wù)有關(guān)信息的準確可靠從而開展的相關(guān)控制工作。所以，公司內(nèi)部控制對其戰(zhàn)略計劃與資金運作而言有著十分重要的影響，是公司組織進行每項業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)保障，同時還是公司創(chuàng)建內(nèi)部制度的基礎(chǔ)需求。

二、全面預算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

（一）全面預算管理是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)

對任何一個企業(yè)而言，全面預算管理和內(nèi)部控制是不可忽視的方面，二者之間有著緊密的聯(lián)系，從根本上看，企業(yè)中的全面預算管理實施可以給內(nèi)部控制打下良好的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：全面預算管理為內(nèi)部控制環(huán)境的具體表現(xiàn)形式之一，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來看，企業(yè)良好的內(nèi)控環(huán)境應有企業(yè)文化、人力資源政策等的保障，如果可在企業(yè)內(nèi)部科學推進全面預算管理的實施，就可以根據(jù)全面預算執(zhí)行流程的響應速度，來反映企業(yè)控制環(huán)境的好壞。全面預算管理可輔助企業(yè)的風險評估和防控，是風險管理的有效工具，任何企業(yè)在發(fā)展的過程中都會面臨各種的風險，這些風險如果得不到及時有效的控制，可能會導致企業(yè)的發(fā)展受阻。因此，在企業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展趨勢下，每個企業(yè)都越來越重視風險管理，但為保障風險管理的有效性，需從風險評估的角度，準確識別風險，在評估基礎(chǔ)上制定最為科學的風險防控措施。全面預算管理的開展中，因為可對企業(yè)內(nèi)部各個部門的經(jīng)營數(shù)據(jù)等加以審查，也就可輔助風險識別、判定與防控。內(nèi)部控制各項活動的進行，都需要有全面預算管理作為基礎(chǔ)，為提高內(nèi)部控制水平，在開展內(nèi)部控制各項活動的過程中，應結(jié)合財務(wù)部門、行政部門和基層執(zhí)行部門的業(yè)務(wù)情況，在此過程中，全面預算管理可給這些活動的組織與執(zhí)行提供依據(jù)，因為在全面預算管理下，可使得內(nèi)部控制活動有一個統(tǒng)一的框架約束。全面預算管理使得企業(yè)中的內(nèi)部信息溝通和交流更為便捷，而在開展內(nèi)部控制的過程中，往往就對于信息交換與傳輸有極高的要求，不同部門和崗位人員的信息傳輸，使得內(nèi)部控制可在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮其應有的作用。全面預算管理可給企業(yè)的信息交流和溝通提供平臺。全面預算管理的實施可在企業(yè)內(nèi)部起到一定的監(jiān)督和檢查作用，保持監(jiān)督檢查渠道的多樣性，內(nèi)部控制最為基礎(chǔ)的作用就是監(jiān)督和檢查，經(jīng)由內(nèi)部控制的全面落實，可及時發(fā)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作中所存在的問題，快速進行相應的改進，但在此過程中，全面預算管理的挳，可實現(xiàn)對預算指標的量化評估，也就可給內(nèi)部控制的監(jiān)督提供重要的數(shù)據(jù)支撐[1]。

（二）內(nèi)部控制有利于全面預算管理的執(zhí)行

從企業(yè)發(fā)展的角度來看，不僅僅全面預算管理對內(nèi)部控制有基礎(chǔ)作用，內(nèi)部控制同樣也對全面預算管理的實施創(chuàng)造了條件。就當下大量企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制可以給企業(yè)的全面預算管理實施創(chuàng)造條件，使得全面預算管理可在內(nèi)部控制的輔助下更好地開展。對企業(yè)而言，為保障全面預算管理的實施，相關(guān)措施的制定和實施與財務(wù)、行政等各個部門有著緊密的關(guān)系，但因為全面預算管理的特殊要求，財務(wù)管理為主線。但內(nèi)部控制則不同，體現(xiàn)的是多個部門的統(tǒng)籌，核心是以不同部門的職能為主線的，在這種統(tǒng)籌機制下，預算僅僅是其中的一個方面，因此，如果可在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更為完善的內(nèi)部控制體系，就可以使得全面預算管理工作可高效實施。內(nèi)部控制對全面預算管理的作用主要體現(xiàn)在以下方面：企業(yè)內(nèi)部控制活動從根本上看實現(xiàn)了各項管理活動的聯(lián)合與統(tǒng)籌，經(jīng)由此項工作的開展，也就可保障不同部門之間的高度配合，使得不同部門能夠以企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為引導，進行信息的高度集成，因此，當在企業(yè)中構(gòu)建了科學且完善的內(nèi)部控制體系后，在開展全面預算管理工作的過程中，就可以利用內(nèi)部控制的信息交流體系，來保障預算的執(zhí)行。企業(yè)中的內(nèi)部控制體系建立是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為基礎(chǔ)的，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分析，也就可精準確定內(nèi)部控制的目標，進而組織有針對性的控制活動，全面預算管理在企業(yè)中的實施，同樣也是為了企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，因此，內(nèi)部控制的實施可加快全面預算管理目標的實現(xiàn)步伐。內(nèi)部控制從廣義上來看可構(gòu)建起完善的績效和控制評定系統(tǒng)，內(nèi)部控制的監(jiān)督中，對于一些表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以獎勵，從執(zhí)行角度為企業(yè)創(chuàng)造了內(nèi)生動力，這種情況下，全面預算管理的執(zhí)行效率顯著提高。

三、市政工程全面預算管理與內(nèi)部控制不足之處

（一）缺乏規(guī)范化的編制分析

在市政工程的施工建設(shè)之中，公司若是要將全面預算管理充分處理到位，就應當創(chuàng)建適合自身發(fā)展與實際需求的預算編制體制，而且處理好相關(guān)的分析和編制任務(wù)，綜合專業(yè)化的知識與理念，實現(xiàn)對財務(wù)預算的有效管控。不過，在實際工作過程中，因為國內(nèi)城市化進程的不斷加快，導致公路基礎(chǔ)建設(shè)項目數(shù)量不斷增多，很多公司并未創(chuàng)建健全的預算編制分析機制，不能緊緊跟隨時代發(fā)展趨向。以某一公司為例，其自身原本具有廣闊的發(fā)展空間，不過因為內(nèi)部控制機制的不完善，欠缺標準化的編制體系，導致在后期發(fā)展期間發(fā)生較多問題，使得實際工程施工狀況和預算目標之間存在很大差異，同時財務(wù)工作人員向決策者所提供的預算管理信息不夠準確，從而引起資金鏈斷裂的問題，讓公司面臨倒閉的危機。也有很多公司都可能面對著此種境遇，未實施健全的預算編制分析體系，極易引起財務(wù)人員工作混亂、出現(xiàn)各種失誤，使得內(nèi)部系統(tǒng)失調(diào)，會對公司的長遠發(fā)展造成不利影響。

（二）缺乏戰(zhàn)略預算管理

當前對于預算管理，主要可細分為財務(wù)預算、長期投資以及資金支出幾個分項。公司在實行全面預算管理工作時，不能帶動全體職工一同參與進來，在戰(zhàn)略預算管理方面欠缺協(xié)調(diào)性，涵蓋的預算范圍不夠完整，對于基層施工有關(guān)資料未能充分掌握。公司的預算管理方案制定欠缺前瞻性，從長遠角度來看非常局限。如果長期具有戰(zhàn)略方案和預算不貼合的問題，那么也就不能有效處理好財務(wù)風險問題，不能做到對財務(wù)和業(yè)務(wù)工作的合理掌握，也不嗯呢該綜合房展計劃組織實施戰(zhàn)略預算管控任務(wù)[2]。

（三）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的指導致

當一個公司所制定的預算目標僅為短期型時，那么其在進行預算的實際編制之時，也會使得短期預算目標和戰(zhàn)略規(guī)劃之前欠缺合理的連接，使得公司戰(zhàn)略目標的制定、選取與作出相關(guān)決策之時不夠貼合實際，最終流于形式，使得公司的市場競爭力與發(fā)展空間都受到較大的限制。在不具備戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上所制定的預算，公司僅僅指揮注重短期時間內(nèi)經(jīng)濟活動，而未能從長遠的角度出發(fā)，確定并落實長期經(jīng)營活動的目標，使得預算管理工作本末顛倒，而且預算目標也無法有效實現(xiàn)。

（四）不健全的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)

對于一個公司來說，信息交流與共享是否順暢是確保其發(fā)展具備前瞻性的基礎(chǔ)保障，因此，合理的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)是確保公司內(nèi)部控制效率與成果的主要措施。此外，信息系統(tǒng)既涵蓋了公司內(nèi)部所生產(chǎn)的所有信息，同時也涵蓋了和外部產(chǎn)生交流、溝通以及活動等一系列有關(guān)的信息。但是，在部分公司的內(nèi)部控制工作中，由于不具備健全的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，從而使得公司掌握信息不夠及時，這就讓公司既失去了最佳的發(fā)展機遇，同時也會影響公司的總體經(jīng)濟收益。

（五）成本控制體系存在多種完善性問題

許多施工公司在進行全面預算管理工作時，大多會在市政工程項目的成本控制體系上具有較多完善性問題。例如，施工公司大多會在投標時注重前期階段的施工成本，而當取得標的之后，就會把投標前期整理制定的施工成本預估資料完全拋之不顧。但是此種方式是十分不利于工程全面預算管理的基礎(chǔ)目標的。另外，也有部分施工公司在成本控制體系之中所設(shè)定的標準普遍欠缺可行性，而且效率不高，特別是對于某些施工時間比較長的工程項目而言，中標價格最終只會成為唯一的參照標準，由于環(huán)境因素、市場價格波動而造成的材料成本控制標準依舊會維持不變，無法實現(xiàn)對施工全程的動態(tài)化、合理性管控，使得實際情況無法和全面預算管理相互協(xié)調(diào)。

（六）缺乏風險評估和防控意識

很多公司都欠缺風險估測與防范控制意識，使得全面預算的制定不太合理與規(guī)范，從而導致預算編制質(zhì)量大打折扣。并且不同部門相互間在預算編制方面欠缺溝通與交流，從而頻繁出現(xiàn)意見不一致的情況發(fā)生。面對預算編制和實際執(zhí)行期間的風險判定不太及時與準確，對于風險的防范意識較為薄弱。通常而言，全面預算是交由財務(wù)人員負責編制的，不過也有部分財務(wù)人員所制定的預算不能為公司目標的達成提供有效的參考，從而讓公司經(jīng)營利潤因此而受損。

四、市政工程全面預算管理與內(nèi)部控制策略

（一）開展科學化的市政工程預算編制

市政工程要求按照招標信息之中給定的工程量清單處理好每個項目的分析工作，綜合市場勞務(wù)水平、材料單價、管理機制、工程項目施工的難度，深入剖析環(huán)境優(yōu)劣狀況，掌握工期以及質(zhì)量標準的變化，同時對于各方面的風險因素加以預算和比較。首先需要對公司已經(jīng)建設(shè)的工程與此項工程實行比較，主要比較內(nèi)容有工期要求、規(guī)模程度和環(huán)境狀況等。不同的市政工程因為在建設(shè)規(guī)模、工程結(jié)構(gòu)以及施工作業(yè)的環(huán)境方面都具有較多差異，所有不同工程在預算之間必定也會有著較大的區(qū)別。另外，應當全面采集整理工程建設(shè)地點的市場狀況，全面細致的掌握供應狀況，而且要對材料、人工、機械設(shè)備費用成本進行分析，以此保證預算編制的合理性與科學性。具體內(nèi)容包括：對市政工程所要使用到的人工費用成本實行全方位的分析，深入市場調(diào)查社會勞務(wù)薪資狀況，再基于工期要求，確定相應的人工數(shù)量，從而計算得出更加準確的人工費用；材料費用往往是工程施工建設(shè)中占總成本較高的部分，因此要求對其加以重點規(guī)劃。經(jīng)過對輔料、主料以及其它材料實行分析，而且詳細掌握材料供應方、購置價格以及運送的方式等。若是對于計算難度較高的項目，比如土方石工程，則可合理提升預算，這樣不僅不會讓整體報價受到很大影響，同時也有益于更好的保障公司的經(jīng)濟效益；對于即將產(chǎn)生的機械設(shè)備費用加以估算，掌握可能發(fā)生的設(shè)備租借費用，或是要求重新購買設(shè)備而所要支付的費用成本。

（二）注重市政工程施工階段預算控制及預算執(zhí)行差異分析

在市政工程施工建設(shè)中，將預算控制工作落實到位，必須要建立在保證質(zhì)量和工期的前提下，把成本把控在預算目標的對應范圍區(qū)間之內(nèi)，不得發(fā)生超支浪費的現(xiàn)象。對材料費用加以管控，嚴格依照工程圖紙開展施工活動，而且要實行嚴格的審查，確定合理的材料定額使用量，防止發(fā)貨時超量采購的狀況，在公司內(nèi)部制定并實施合理、完善的材料定額領(lǐng)用機制，全面分析工程施工環(huán)節(jié)預算管控和執(zhí)行之間的差別，靈活的對預算計劃作出調(diào)整。并且，還需要加強對施工技術(shù)的持續(xù)改良和創(chuàng)新，充分了解市面上各種材料的價格特征。在條件允許的情況下，就應當盡量選取價格低廉、損耗率低的建材，要始終堅持節(jié)約原則，保證材料采購、運送以及安裝的合理性，同時還應當做到對成本的合理安排與改進，從而提高整個市政工程的施工效率。在實行勞動定額之時，還應當對經(jīng)濟成本責任機制加以改進，正確減少機械、材料成本，并定期加以維護。在有效提升設(shè)備使用率的前提下，降低設(shè)備使用費用的總成本，而且落實好施工管理任務(wù)，以此充分達成節(jié)約管理費用的目的，防止對預期效益帶來太大影響。另外，不斷提高對管理費用成本的預算控制重視程度，并設(shè)置專門的組織管理機構(gòu)與負責人。經(jīng)過合理、規(guī)范化的組織安排，處理好工程施工建設(shè)現(xiàn)場的管理工作，而且對每項費用的支出狀況實行管理與調(diào)控，從而大幅提高工作質(zhì)量與建設(shè)效率，減少市政工程施工環(huán)節(jié)的成本開支。

（三）針對不同時期提出不同的預算管理側(cè)重點

一個公司的發(fā)展往往需要經(jīng)歷以下幾個階段：投入期、成長期、成熟期與衰退期。公司在處于投入期之時，所承受的風險非常大，這是公司的預算管理工作應當側(cè)重于資本預算方面，主要是需要對公司的投資總值、周期、進度以及匯報其的經(jīng)濟效益展開可行性判斷。而當進入到成長期之后，此時公司已經(jīng)獲得了一些成績，公司的產(chǎn)品已經(jīng)取得了市場公眾的認可，所以此時預算管理的主要目標應當聚焦于怎樣提升產(chǎn)品在市場之中的占有比例與利潤率。這便需要公司掌握同行的經(jīng)營狀況，再將自身與之加以比較，針對產(chǎn)品質(zhì)量不斷加以優(yōu)化提升。在公司步入成熟期之后，因為公司在市場之中的經(jīng)營狀態(tài)較佳，此時便要求把預算管理的重心落在成本管控方面。在實際經(jīng)營活動之中的成本超出預算成本時，就應當立刻采取合理的措施進行處理。而當公司進入到衰退期之后，公司預算管理的重心就需要偏向現(xiàn)金流和資產(chǎn)質(zhì)量角度。這是由于此時期，公司產(chǎn)品正處于被市場淘汰的危險狀況，公司無法避免的會產(chǎn)生一定虧損，不過若是可以積攢資金，便能著手研發(fā)出新型產(chǎn)品，繼而再次占領(lǐng)市場[3]。

（四）完善成本管控機制

為了可以更為有效的提高施工公司在全面預算管理之中的內(nèi)部控制水平，要對當前的施工成本管控機制加以有效改進，使之更加健全、合理，比如，對控制流程實行嚴格的設(shè)定與限制。其一，在施工文件的整理方面，應當將工作重點偏向于每道工序?qū)嶋H預算成本、責任成本管控標準等幾個層面，再按照這幾點要求來使得最終確定的預算管理目標為最優(yōu)的預算方案；其二，在進行施工成本的管控方面，應當注重對于施工方案的選取，保證具體施工方案不僅能夠符合施工場地的氣候環(huán)境、人文地質(zhì)條件等，也需要使得施工方案所覆蓋的范圍與細節(jié)內(nèi)容足夠完整，確保具體的每項施工內(nèi)容都有在施工方案中作出詳細的規(guī)定，使得施工活動能夠充分依照施工方案來開展，這樣一來就能有效的實現(xiàn)對施工期間的質(zhì)量與安全隱患的規(guī)避，減少不必要的成本開支。

（五）加強對企業(yè)風險的關(guān)注

公司在經(jīng)營管理期間，需要提高對企業(yè)風險的重視，尤其是在實行全面預算管理之時，要求對預算目標清晰了解，提高預算和公司戰(zhàn)略目標二者間的融合程度，防止預算主體在實施期間發(fā)生與現(xiàn)實脫節(jié)的問題，使得預算目標不能有效實現(xiàn)，從而威脅到公司的正常經(jīng)營。另外，公司還應當強化對預算的合理、正確編制，確保預算制定的可行性，從而使得公司戰(zhàn)略得到有效落實。為了減少公司經(jīng)營活動中面臨的各種風險，公司還需要制定預算風險控制機制，強化其和內(nèi)控機制間的結(jié)合，從而讓公司的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動獲得全方位的監(jiān)控，確保預算目標切實實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，也為公司經(jīng)營活動的順利進行構(gòu)建一個良好的工作環(huán)境。

（六）構(gòu)建完善的全面預算管理報告體系

一個公司的內(nèi)控工作，不只是體現(xiàn)在某一方面，而是始終貫穿于公司的發(fā)展、生產(chǎn)以及經(jīng)營的方方面面，因此構(gòu)建合理的全面預算管理報告機制，既能夠做到對公司預算授權(quán)情況、經(jīng)營業(yè)務(wù)活動、戰(zhàn)略目標的實施狀況加以全面了解，同時還能對公司生產(chǎn)與經(jīng)營的各方面工作加以有效監(jiān)督、管控，并且，按照收集整理獲得的信息，能夠?qū)θ骖A算管理工作中的部分與公司發(fā)展方向不一致的問題及時加以調(diào)整，以此為公司的長期穩(wěn)定發(fā)展提供扎實基礎(chǔ)。此外，公司內(nèi)部的每個組織結(jié)構(gòu)在發(fā)展期間，可利用全面預算管理報告機制，對每一環(huán)節(jié)的預算管理目標和狀況實行清晰、深入的分析，而且從中發(fā)現(xiàn)問題源頭，從基礎(chǔ)上解決問題，從而為更加有效的發(fā)成公司目標奠定制度基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

全面預算管理工作是當前市政工程建設(shè)過程中的主要管理方式，對于建設(shè)公司的自身發(fā)展而言有著重要意義，需要各公司綜合自身具體發(fā)展狀況，充分發(fā)揮出全面預算管理在工程管理之中的優(yōu)勢作用。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://m.xwlcp.cn/w/jg/125.html