我國企業(yè)集團(tuán)并購重組后的整合思路研究

 引言
對(duì)任何企業(yè)來說，進(jìn)行并購都存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)麥肯錫公司的統(tǒng)計(jì)，全球60%以上的并購是以失敗告終的，而在失敗的案例中又有約70%是由于并購重組后的整合失敗而導(dǎo)致的。我國企業(yè)并購整合失敗的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的簡(jiǎn)單歸堆疊加導(dǎo)致1+1∠2。針對(duì)上述問題，本文嘗試采用案例研究方法對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)整合的成功經(jīng)驗(yàn)和存在問題進(jìn)行歸納總結(jié)和對(duì)比分析，提出企業(yè)集團(tuán)并購后有效實(shí)施整合的思路。
1 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購的動(dòng)因分析
關(guān)于并購動(dòng)因，威斯通等西方學(xué)者進(jìn)行了大量研究，我國鄭海航等學(xué)者根據(jù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特殊情況也進(jìn)行了很多補(bǔ)充研究，綜述他們和其他文獻(xiàn)的研究成果，我們可以將企業(yè)并購的動(dòng)因歸納為最主要的十七種觀點(diǎn)。按照企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)角度，我們可以對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的歸類分析：
第一個(gè)大類是外部環(huán)境帶來的并購動(dòng)因，主要包括技術(shù)決定論、規(guī)避政府干預(yù)論、規(guī)避產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘論、利用優(yōu)惠政策論、破產(chǎn)替代論、強(qiáng)壯民族工業(yè)論、資源優(yōu)化配置論。它們的共同點(diǎn)是，企業(yè)集團(tuán)是為了適應(yīng)外部環(huán)境或服務(wù)于外部環(huán)境優(yōu)化而進(jìn)行并購，從而獲得某一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。
第二個(gè)大類是內(nèi)部環(huán)境角度的并購動(dòng)因，主要包括經(jīng)營協(xié)同論、管理協(xié)同論、財(cái)務(wù)協(xié)同論、市場(chǎng)力量論、戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)論、控制權(quán)市場(chǎng)論、價(jià)值低估論、內(nèi)部利益人論、過度自信論、消除虧損論。它們的共同點(diǎn)是，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購的初衷是為了改善現(xiàn)有內(nèi)部環(huán)境，或者是為了強(qiáng)化內(nèi)部環(huán)境的某一方面，以產(chǎn)生集聚效應(yīng)或壟斷效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)某種經(jīng)濟(jì)預(yù)期。
綜上所述，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購的動(dòng)因，從本源上更多是為了實(shí)現(xiàn)某種經(jīng)濟(jì)預(yù)期或獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，從實(shí)際效果上看，很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購后反而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，或者喪失了固有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)，這就需要我們對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購后的活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)一步研究。
2 企業(yè)集團(tuán)并購后實(shí)施整合的可行性分析
就企業(yè)集團(tuán)而言，無論其采用總分公司模式還是母子公司模式，經(jīng)營單一業(yè)務(wù)還是多元業(yè)務(wù)；其下屬單位性質(zhì)是全民所有制、事業(yè)單位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境內(nèi)注冊(cè)成立還是在境外投資設(shè)立，他們進(jìn)行并購后往往都面臨著各種整合難題，很多企業(yè)集團(tuán)還難以真正適應(yīng)大規(guī)模、超大規(guī)模運(yùn)營以及國際化經(jīng)營的需要，出現(xiàn)群體性的不適應(yīng)，一些影響企業(yè)資產(chǎn)安全、競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的問題也日漸突出：有的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清晰，有的患上了“大企業(yè)病”，有的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)消耗嚴(yán)重，有的總部失去對(duì)下屬公司的實(shí)際控制，有的卻是總部管控過于死板而使下屬公司失去活力，這些問題為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步降低成本、提升效益、抗御風(fēng)險(xiǎn)、健康發(fā)展帶來了不利影響。
整合難題的成因可以歸納為以下幾方面：在戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)缺失，相互協(xié)同不夠，還沒有確立科學(xué)的規(guī)劃體系；資產(chǎn)資源管理松散，投資回報(bào)率低，還沒有實(shí)現(xiàn)合理的優(yōu)化配置；市場(chǎng)營銷未成體系，業(yè)務(wù)拓展乏力，還沒有獲得價(jià)值鏈主導(dǎo)地位；組織機(jī)構(gòu)過于龐大，管理層級(jí)過多，還沒有形成快速和有效反應(yīng)；考核激勵(lì)機(jī)制落后，人才流失率高，還沒有建成一流的人才隊(duì)伍；財(cái)務(wù)融資控制不足，財(cái)金風(fēng)險(xiǎn)加大，還沒有建立適度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤島，還沒有形成統(tǒng)一高效的管理信息系統(tǒng)；文化理念存在差異，缺乏整體合力，還沒有凝心聚力的企業(yè)文化等。
而從各個(gè)角度綜合來看，整合難題產(chǎn)生的根源在于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各種復(fù)雜“關(guān)系”還沒有完全理順，各內(nèi)部單元的有機(jī)協(xié)同程度還不高，內(nèi)部組織的各種功能距良好運(yùn)行還有差距。因此，從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部入手，采取有效措施對(duì)上述難題加以解決是可行的。
3 企業(yè)集團(tuán)整合成敗的原因分析
通過總結(jié)國內(nèi)案例，成功實(shí)施整合的企業(yè)集團(tuán)一般有以下共同點(diǎn)：
一是成功的文化整合，在整合中加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建和重塑企業(yè)精神和價(jià)值觀體系，注重制度文化建設(shè)、文化外化和文化創(chuàng)新，使企業(yè)文化與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，與被并購企業(yè)相結(jié)合。
二是成功的管理整合，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高經(jīng)濟(jì)效益、推動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和資源配置為重點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)和創(chuàng)新力度，提高了企業(yè)整體素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三是成功的資源整合，圍繞主營業(yè)務(wù)優(yōu)化資源配置，打造內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈，通過整合管控實(shí)施集中采購、集中銷售等，企業(yè)經(jīng)營效益不斷提高。
四是成功的戰(zhàn)略整合，通過并購重組成立后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃目標(biāo)，梳理明晰了業(yè)務(wù)板塊和市場(chǎng)營銷理念等，確立并實(shí)施部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先戰(zhàn)略、“走出去”戰(zhàn)略等，步入了健康快速發(fā)展的通道。
反觀那些失敗的整合案例，則一般存在以下原因，并購雙方在產(chǎn)品、品牌、商業(yè)模式、管理、技術(shù)等要素方面的理念矛盾無法調(diào)和，或者由于戰(zhàn)略不清晰等原因而在資產(chǎn)、營銷、人員、制度、文化等要素方面沒有實(shí)施系統(tǒng)性的整合安排等。
4 企業(yè)集團(tuán)并購后實(shí)施整合的思路
企業(yè)集團(tuán)并購后，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略、資源、管理、文化四方面整合，形成企業(yè)集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的整體合力。
第一，從優(yōu)化戰(zhàn)略、明確方向出發(fā)實(shí)施戰(zhàn)略整合，進(jìn)而奠定企業(yè)集團(tuán)有效實(shí)施全面整合的基礎(chǔ)。這里所指的戰(zhàn)略整合并不是指1+1或者把總部的戰(zhàn)略強(qiáng)加給下屬單位，而是要從頂層對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新梳理、選擇和設(shè)計(jì)，使全集團(tuán)圍繞一個(gè)總體戰(zhàn)略來運(yùn)轉(zhuǎn)，形成具有一定結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略體系。進(jìn)而形成綜合規(guī)劃與專業(yè)規(guī)劃相結(jié)合、總部規(guī)劃與下屬單位規(guī)劃相結(jié)合、各業(yè)務(wù)鏈條或板塊發(fā)展規(guī)劃與職能管理等專項(xiàng)規(guī)劃相結(jié)合的規(guī)劃體系和目標(biāo)控制體系，為企業(yè)集團(tuán)提高整合效果奠定基礎(chǔ)。
第二，從突出主業(yè)、做強(qiáng)做優(yōu)出發(fā)進(jìn)行資源整合，將戰(zhàn)略調(diào)整落到實(shí)處。在開展內(nèi)部資源全面調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，圍繞新的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)其掌控資源、產(chǎn)能、物流、技術(shù)研發(fā)乃至供應(yīng)鏈所進(jìn)行的重新組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同類資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的集中管理、資源共享、統(tǒng)一運(yùn)營、協(xié)同發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)供、產(chǎn)、銷、研等的橫向或縱向一體化，消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和不合理配置，理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈條，帶動(dòng)外部產(chǎn)業(yè)鏈的合理化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同，企業(yè)集團(tuán)的資源和資本進(jìn)一步向主業(yè)集中、優(yōu)化配置和降本增效，從而獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)。
第三，從提高效率、提升質(zhì)量出發(fā)實(shí)施管理整合，建立健全企業(yè)集團(tuán)管控體系。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，單一業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)一般以總分式為主，多業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)一般以母子式為主，還可與事業(yè)部制相結(jié)合，合理安排管理層級(jí)；在治理結(jié)構(gòu)上，應(yīng)逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)股權(quán)多元化，清晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，科學(xué)配置董事會(huì)團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，保證對(duì)重大決策的管控力；在人才隊(duì)伍和績(jī)效考核上，可考慮多軌制用人、多軌制考核，建立有效的激勵(lì)、約束和退出機(jī)制，激發(fā)隊(duì)伍活力；在財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)管理上，可推行資金、核算、審計(jì)、法務(wù)等的歸集管理，全面控制風(fēng)險(xiǎn)；在信息化上，盡量統(tǒng)一口徑、全面對(duì)接，助力管理水平提升。這些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控體系，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同，使企業(yè)集團(tuán)由粗放式管理向集約、精細(xì)式管理轉(zhuǎn)變。
第四，從統(tǒng)一價(jià)值、重塑精神出發(fā)實(shí)施文化整合，從而形成企業(yè)集團(tuán)管控的文化支撐力。企業(yè)集團(tuán)的文化整合是將集團(tuán)的優(yōu)秀文化全面鋪開，通過內(nèi)部交流、借鑒、吸收而形成的一種全新文化，它不是將原有文化簡(jiǎn)單拼湊和生搬硬套，而是將各單位優(yōu)秀文化融合升華并與集團(tuán)的文化對(duì)接，在共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立的延續(xù)傳統(tǒng)、具有總體一致性和各自業(yè)務(wù)特色的更有實(shí)力的集團(tuán)文化。使企業(yè)集團(tuán)由產(chǎn)品和服務(wù)管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增強(qiáng)全員的認(rèn)同感、歸屬感和集團(tuán)凝聚力，為企業(yè)集團(tuán)有效整合提供精神動(dòng)力和文化支撐。
5 結(jié)語
內(nèi)部整合是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化內(nèi)部建設(shè)，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的途徑之一。我國大型企業(yè)集團(tuán)面臨的是國際競(jìng)爭(zhēng)、全球產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，通過內(nèi)部整合獲得對(duì)外合力的同時(shí)，還應(yīng)大力實(shí)施外部整合，整合全球資源、整合全球產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)全球布局、國際化經(jīng)營，這方面的課題，是作者下一步研究的方向。