在實施過程中應(yīng)把握的幾個要點

(一)建立完善對EVA價值為核心的企業(yè)業(yè)績考評體系
1、建立有效的分類分層相結(jié)合的企業(yè)業(yè)績考評體系
對經(jīng)營層的考核以盈利為目的，保證股東利益最大化，董事會則全面推行以EVA考核為標(biāo)準(zhǔn)，對上市公司以考核市值為主。在對經(jīng)營層的考核時講究柔性，以利潤指標(biāo)為核心，并以當(dāng)年全國同行業(yè)平均財務(wù)績效為基準(zhǔn)，適度兼顧公司管理等其他的指標(biāo)，實行市場化導(dǎo)向的以行業(yè)興衰周期為調(diào)整基準(zhǔn)的彈性考核辦法，避免短期行為，使建立的指標(biāo)能夠?qū)芾砗蜎Q策真正有效，起到支撐的作用，更切實反應(yīng)企業(yè)管理層的工作和績效，起到引導(dǎo)經(jīng)營者像股東一樣思考發(fā)展與戰(zhàn)略問題的作用。
2、EVA考核體系的建立是一個長期的循序漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就
EVA考核體系能夠讓管理者更準(zhǔn)確更全面地了解、評價公司價值的根本驅(qū)動和毀損因素，讓管理層工作中的關(guān)注重點結(jié)合在一起，但一個理念在企業(yè)中的貫徹執(zhí)行需要一個長期不斷改善循序漸進(jìn)的過程。
(二)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高對EVA的認(rèn)識和執(zhí)行力
財務(wù)計算出的EVA僅僅是EVA考核體系中的一個組成部分，EVA作為一個完整的價值管理體系涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略投資決策、經(jīng)營活動、預(yù)算管理及控制、目標(biāo)績效評價等方面。推行EVA考核，不僅需要得到最高層決策者全力支持，公司的具體業(yè)務(wù)部門、集團(tuán)下屬成員單位也要密切配合才能形成整體合力，使EVA考核的推行真正有效，不流于形式，真正讓企業(yè)走出原來利潤考核的偏激進(jìn)而不注重生存保障的方向，向著更好更強(qiáng)的方向走下去，但做到這些也要求企業(yè)加大宣傳教育力度，提高員工對EVA的認(rèn)識和執(zhí)行力。
(三)關(guān)注資本成本
在傳統(tǒng)的考核體系下，考核的是利潤指標(biāo)，企業(yè)會采取擴(kuò)大規(guī)模，加大投資。反映在財務(wù)上，資產(chǎn)利潤總額都是增加的，但從股東價值來看可能并沒有任何效益，或許作用相反，這種以利潤為導(dǎo)向的考核體系，是不科學(xué)也不全面的。引入EVA考核體系，以此衡量績效，引導(dǎo)經(jīng)營者由關(guān)注利潤轉(zhuǎn)向關(guān)注與EVA指標(biāo)密切相關(guān)的資本成本率，對收益和成本，風(fēng)險綜合加以考慮，減少盲目投資，有利于改善經(jīng)營者的投資和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
(四)引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注企業(yè)股東價值創(chuàng)造
在原有考核體系下，企業(yè)以追求擴(kuò)大規(guī)模，利潤最大化為目標(biāo)，盲目投資，使投資規(guī)模與投資收益不成正比，使資本的回報最大化成為空談。在EVA考核體系下，企業(yè)不僅面對國內(nèi)市場競爭，而且面對更為嚴(yán)峻的全球競爭環(huán)境，價值創(chuàng)造和股東回報的多少決定了資本的選擇和去向，再加上市場經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勝劣汰法則驅(qū)動企業(yè)更多地關(guān)注企業(yè)股東價值的創(chuàng)造。
(五)督促企業(yè)建立良好的治理機(jī)制
在過去，許多成長迅速的大型企業(yè)往往突然會陷入困境，這種悲劇的產(chǎn)生是只注重規(guī)模擴(kuò)張，利潤增加的“紙上富貴”分不開的，沒有把資本成本等機(jī)會成本考慮進(jìn)去，而是作為了沉沒成本，但成本畢竟是成本不可能因為忽視就消失不見。企業(yè)要想走的更遠(yuǎn)必須注重價值創(chuàng)造，關(guān)注資本成本率而EVA考核突破了原有的重視會計利潤的觀念，樹立了價值管理的觀念，不再以企業(yè)的生存為代價單純的追求規(guī)模擴(kuò)張和利潤的高度增長。EVA考核有利于建立良好的治理機(jī)制，形成資本紀(jì)律，指導(dǎo)公司股東、董事會、管理者與員工在全新的公司治理機(jī)制下，上下同心，自我約束，積極上進(jìn)，不斷完善企業(yè)的治理機(jī)制，對提升企業(yè)競爭力以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有非常深遠(yuǎn)的意義。
(六)理性看待EVA的增長
期望公司的經(jīng)濟(jì)增加值來斷長期增長是不切實際的。但如果一個公司的經(jīng)濟(jì)增加值是正的都表明經(jīng)濟(jì)增加值在增加。
(七)在企業(yè)決策中不能唯EVA化
1、一個指標(biāo)不能涵蓋更不能代替科學(xué)完整的評價體系。要注意結(jié)合企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營實際、行業(yè)特點等，要注意結(jié)合傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，重要的是要引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動趨向價值創(chuàng)造。理性決策在任何時候都是必須的，這需要決策者把各種可能的影響因素都綜合考慮到。不能簡單地以EVA一個指標(biāo)來衡量。舉個例子來說，投資決策，不僅要進(jìn)行邊際利潤分析，還要考慮現(xiàn)金流量等因素，否則就會出現(xiàn)把EVA較低但能為企業(yè)帶來邊際利潤以及自由現(xiàn)金流量的項目排斥掉，但這樣的項目在為企業(yè)消化固定成本、增加現(xiàn)金流量和創(chuàng)造價值方面一樣走著重要的作用，保障了企業(yè)的生存。
2、對于當(dāng)前壟斷性行業(yè)與競爭性行業(yè)，EVA考核有其局限性，不能單從EVA數(shù)字大小判斷。需要綜合考慮各種影響因素以準(zhǔn)確、全面、真實、客觀地反映企業(yè)的生存能力和可持續(xù)發(fā)展能力。
綜上所述，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核作為一套潛在的業(yè)績驅(qū)動因素和股東價值工具，其應(yīng)用將給企業(yè)帶來根本的長期而深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)需要準(zhǔn)確把握，有效運(yùn)用，用好EVA這個指揮棒,讓企業(yè)向著更好更快的方向堅定的走下去。