企業(yè)優(yōu)秀人才管理新思維-企業(yè)管理論文

1、重視高績(jī)效員工的參與性

企業(yè)管理者對(duì)那些為企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工的不斷流失而感到煩惱。在對(duì)蘇州地區(qū)68家外資企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，近18%的優(yōu)秀員工計(jì)劃年內(nèi)離開公司；34%的人透露出自己并沒有將全部精力投入到工作中；21%的人認(rèn)為個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)所設(shè)計(jì)的路徑并不一致；46%的人對(duì)同事沒有信心，甚至對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都沒有信心。消極情緒在優(yōu)秀員工中客觀存在，其原因一是優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)有過高的期望，二是優(yōu)秀員工有更多的其他選擇。優(yōu)秀員工通常比其他同事更加努力，他們中的一部分人在為組織作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，也為組織設(shè)置了非常高的障礙。努力工作的員工期望組織能同樣認(rèn)真地對(duì)待自己，對(duì)他們的努力和貢獻(xiàn)給予更多的激勵(lì)和承認(rèn)，提供他們更具挑戰(zhàn)性的職業(yè)發(fā)展路徑和更多成功的機(jī)會(huì)。因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)展放緩時(shí)，這些員工會(huì)最先表現(xiàn)出失望。同時(shí)，高績(jī)效員工對(duì)自己能找到更好工作有著更大的信心，較少擔(dān)心自己能否得到新的發(fā)展機(jī)會(huì)。一旦企業(yè)計(jì)劃削減預(yù)算并希望員工理解時(shí)，部分優(yōu)秀員工會(huì)表示拒絕，并在外尋找懂得賞識(shí)其貢獻(xiàn)和能力的新雇主。

這在一定程度上考驗(yàn)著員工的職業(yè)道德和對(duì)公司的忠誠(chéng)度。尤其在公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，“高度不參與”的員工比例迅速增長(zhǎng)。高績(jī)效員工是公司的重要財(cái)富、是同事的學(xué)習(xí)榜樣，但他們的努力和熱情卻在減少。一旦高績(jī)效員工對(duì)組織不再抱有幻想時(shí)，組織就會(huì)陷入困境。

企業(yè)高層管理者要想留住明星員工就得付出更大的努力，要對(duì)員工努力給予盡早的、經(jīng)常性的認(rèn)可，將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)利益準(zhǔn)確聯(lián)系，調(diào)動(dòng)員工幫助解決企業(yè)發(fā)展所遇問題的積極性和主動(dòng)性。企業(yè)高層管理者要對(duì)員工參與性保持敏感，要充分意識(shí)到發(fā)掘并留住有價(jià)值人才是極富挑戰(zhàn)性的工作。為提高明星員工參與度，高層管理者可以鼓勵(lì)高績(jī)效員工圍繞企業(yè)遇到的問題或挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)明星員工分享自己的觀點(diǎn)和選擇，并自告奮勇接受挑戰(zhàn)性任務(wù)。這些方法不僅能激發(fā)高績(jī)效員工參與企業(yè)事務(wù)的熱情，激發(fā)年輕人才的創(chuàng)新火花，更在高層管理者、主要部門經(jīng)理與最有培養(yǎng)價(jià)值的員工之間建立起直接的溝通渠道。

2、要區(qū)分員工的高績(jī)效與員工的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)

“高潛質(zhì)”通常是用來稱贊某位員工在現(xiàn)有工作崗位上所做出的貢獻(xiàn)。當(dāng)高層管理者在“神化”這些精英的同時(shí)，也期待在領(lǐng)導(dǎo)力培育開發(fā)項(xiàng)目中這些人才能在更重要崗位繼續(xù)取得高績(jī)效。然而現(xiàn)實(shí)是，并非所有高績(jī)效員工都具備領(lǐng)導(dǎo)力方面的高潛質(zhì)。事實(shí)上，絕大多數(shù)現(xiàn)有的高績(jī)效員工，缺乏在未來工作中取得成功所必須的關(guān)鍵素質(zhì)和條件。因此，企業(yè)對(duì)大部分高績(jī)效員工所實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)努力并沒有取得明顯的成效。

高績(jī)效員工要成為高潛質(zhì)人才所需具備的特質(zhì)是什么？我們發(fā)現(xiàn)了三種關(guān)鍵特質(zhì)：能力、參與性和熱情。能力是最顯然的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，要想在今后更富有挑戰(zhàn)性的重要崗位獲得成功，必須掌握應(yīng)對(duì)復(fù)雜挑戰(zhàn)所必需的智慧、技術(shù)和情感技巧。容易被忽略的另一個(gè)重要特質(zhì)是參與性，也就是員工作出的將企業(yè)及其使命與自身相聯(lián)系的承諾。僅僅詢問員工是否滿意還不夠，要想洞察員工的參與性，不妨從更尖銳的問題中找答案，例如，“是什么原因促使你明年想到別的公司工作？”如果人力資源經(jīng)理或高層管理者能坦誠(chéng)與員工就這類問題開展溝通，一定能捕獲潛藏在員工內(nèi)心的對(duì)工作滿意度的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，從而使管理者發(fā)現(xiàn)所遺漏的因素。

同樣，管理者對(duì)優(yōu)秀員工熱情程度的假設(shè)也存在忽視和誤區(qū)。對(duì)于認(rèn)可、進(jìn)步、期望報(bào)酬以及員工目標(biāo)和企業(yè)期望之間的一致性，通常都是難以衡量的。經(jīng)驗(yàn)表明，最好直接去了解高潛質(zhì)員工渴望從企業(yè)得到的回報(bào)以及個(gè)人愿意為此付出的代價(jià)。

為培養(yǎng)出高潛質(zhì)員工，這三個(gè)特質(zhì)缺一不可，缺少任何一個(gè)都可能降低候選人最終獲得成功的機(jī)會(huì)。對(duì)企業(yè)而言，錯(cuò)誤識(shí)別候選人會(huì)帶來金錢和精力上的浪費(fèi)。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該圍繞能力、參與性和熱情三個(gè)維度，構(gòu)建對(duì)人才的年度評(píng)價(jià)程序，定期與這些高潛質(zhì)員工面對(duì)面溝通，尤其要掌握他們的參與度和熱情，將這些信息結(jié)合到對(duì)他們能力的評(píng)價(jià)中，使高層管理者對(duì)擬培養(yǎng)的儲(chǔ)備人才有一個(gè)清晰的、綜合的印象。

3、高層管理者要承擔(dān)起培養(yǎng)優(yōu)秀人才的責(zé)任

企業(yè)一線部門經(jīng)理對(duì)員工有著最全面的了解，包括優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。許多管理者認(rèn)為，將人才管理和培養(yǎng)的權(quán)限下放給部門經(jīng)理，既經(jīng)濟(jì)又簡(jiǎn)單。尤其在公司和人力資源部門預(yù)算緊張的情況下，更傾向于將人才培養(yǎng)項(xiàng)目的成本從總部轉(zhuǎn)移到各一線業(yè)務(wù)單位。

然而，將管理和培養(yǎng)高潛質(zhì)人才的責(zé)任下放給一線經(jīng)理的做法是錯(cuò)誤和危險(xiǎn)的。這些員工是公司一項(xiàng)長(zhǎng)期資產(chǎn)，必須得到相應(yīng)管理。如果管理者把識(shí)別、培養(yǎng)公司未來接班人的任務(wù)交給一線經(jīng)理，很容易帶來一個(gè)嚴(yán)重問題：公司僅根據(jù)當(dāng)前績(jī)效挑選出來培養(yǎng)對(duì)象，并只給予狹窄的發(fā)展空間，局限于所屬業(yè)務(wù)部門范圍及要求，所關(guān)注的是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的技能要求而非未來的能力。甚至一些高潛質(zhì)人才會(huì)被一線經(jīng)理掩藏起來，不與公司分享。

培養(yǎng)高潛質(zhì)人才的責(zé)任必須由高層管理者分擔(dān)。不難理解，如果企業(yè)真正將高潛質(zhì)員工視為推動(dòng)組織長(zhǎng)期發(fā)展的寶貴財(cái)富，就應(yīng)該由高層管理者擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)這類人才的責(zé)任，使優(yōu)秀人才感覺到自己是公司領(lǐng)導(dǎo)的得力助手，由此所帶來的能力提升、為公司奉獻(xiàn)的熱情高漲是不言而喻的。

4、避免培養(yǎng)過程中給予員工過度保護(hù)

在優(yōu)秀人才的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目中，管理者重點(diǎn)關(guān)注培養(yǎng)對(duì)象的脫軌可能性，也即優(yōu)秀人才在更高層次崗位上績(jī)效不佳的概率。人力資源經(jīng)理和一線部門經(jīng)理在給高潛質(zhì)人才安排新任務(wù)時(shí)，通常既要確保一定的挑戰(zhàn)性和拓展性，又不會(huì)帶來任何真實(shí)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，可謂是煞費(fèi)苦心。這是可以理解的——管理者不想在培養(yǎng)、鍛煉優(yōu)秀員工時(shí)，打亂企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)秩序。因此，許多高潛質(zhì)人才在參加輪崗項(xiàng)目時(shí)，都被安排在一年中的最合適時(shí)候。盡管企業(yè)每年都為新崗位公開招聘人才，但盡量確保這些職位安排給最有可能獲得成功的候選人。典型的，這類輪崗職位會(huì)覆蓋到各種職能部門和業(yè)務(wù)部門，并保證規(guī)避能想到的各種風(fēng)險(xiǎn)。

正是過分謹(jǐn)小慎微，人力資源經(jīng)理和部門經(jīng)理可能會(huì)挫敗員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，從長(zhǎng)期來看，還會(huì)給公司帶來風(fēng)險(xiǎn)。高潛質(zhì)人才得不到真正鍛煉，潛力無法有效開發(fā)。最終，企業(yè)高層管理者發(fā)現(xiàn)自己悉心培養(yǎng)的一批年輕干部無法擔(dān)當(dāng)重任去完成組織所遇到的最具挑戰(zhàn)的任務(wù)。有效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)應(yīng)該在真實(shí)壓力環(huán)境中進(jìn)行，最好的輪崗項(xiàng)目是將培養(yǎng)對(duì)象安排在真實(shí)的崗位上，激發(fā)他們獲得滿足企業(yè)應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)所必需的創(chuàng)新能力。

5、避免苛求優(yōu)秀員工無私奉獻(xiàn)

企業(yè)高層管理者通常都像英雄那樣，在危機(jī)時(shí)刻甘愿與民同苦，如同航船遇到風(fēng)浪即將沉沒，船長(zhǎng)會(huì)堅(jiān)持到最后一刻，而讓乘客與普通船員先行逃生。企業(yè)管理者期望自己識(shí)別出的明星員工也具備同樣的敬業(yè)精神和責(zé)任感。在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，企業(yè)管理者會(huì)凍結(jié)或削減薪水和績(jī)效津貼，以幫助企業(yè)度過難關(guān)。高層管理者會(huì)帶頭削減收入，盡管這種做法看似公平，但卻會(huì)侵蝕明星員工的參與度。如前所述，明星員工參與性的重要決定因素是他們的努力得到管理者認(rèn)可的程度，而最基本的認(rèn)可就表現(xiàn)在薪水和津貼。

一些管理者不愿意根據(jù)員工業(yè)績(jī)給予差別性報(bào)酬，不愿意向少數(shù)高績(jī)效和高潛質(zhì)員工支付高薪水，這種本意良好的絕對(duì)平均主義應(yīng)用在管理企業(yè)優(yōu)秀人才方面，將是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。通常情況下，同一崗位上的高潛質(zhì)員工會(huì)比普通員工投入更多的精力。奉行平均主義的管理者無疑在打擊這類高績(jī)效、高潛質(zhì)員工，相當(dāng)于正在制造“人才黑名單”，迫使優(yōu)秀人才瞄準(zhǔn)其他公司。

這類管理者或許擔(dān)心，如果給予某些員工特別待遇，可能會(huì)在組織中造成“特別階層”的印象。為此，他們還避免公開使用“高潛質(zhì)”、“高績(jī)效”稱號(hào)。這種想法有一定道理，但并不意味著企業(yè)不應(yīng)該讓正在成長(zhǎng)的明星員工感受差別。即便明星員工沒有得到“高潛質(zhì)”稱號(hào)，只要適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可及獎(jiǎng)勵(lì)能落在值得擁有的人身上，就能起到激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作的作用?？傊瑑?yōu)秀人才管理的底線是：?jiǎn)T工的報(bào)酬一定要與他們的貢獻(xiàn)相一致。如果管理者試圖對(duì)每個(gè)人都公平，那就應(yīng)該給予最關(guān)鍵員工足夠的支持并留住他們。

6、安排明星員工參與企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

高潛質(zhì)員工能真實(shí)地對(duì)企業(yè)健康保持覺醒，并高度關(guān)注高層管理者的戰(zhàn)略敏感性。研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)經(jīng)理的信心和對(duì)公司戰(zhàn)略能力的信心，是員工高度參與性的最重要決定因素。將優(yōu)秀員工排斥在企業(yè)戰(zhàn)略管理的外圍，或在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)期間直接或間接發(fā)出戰(zhàn)略凍結(jié)的信號(hào)，無疑會(huì)使員工不再參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實(shí)施，尤其在企業(yè)最需要他們的時(shí)候。

企業(yè)已經(jīng)設(shè)計(jì)出了多種方法和高潛質(zhì)員工分享未來的發(fā)展戰(zhàn)略，并在努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的過程中突出年輕俊才的作用。一些高層管理者通過電子郵件、局域網(wǎng)等手段向高潛質(zhì)員工及時(shí)傳達(dá)、更新企業(yè)績(jī)效細(xì)節(jié)和戰(zhàn)略執(zhí)行情況，甚至邀請(qǐng)員工參加企業(yè)的戰(zhàn)略研討會(huì)。

最優(yōu)秀員工能為企業(yè)的成功作出至關(guān)重要的努力。但如果這些人才沒有被識(shí)別，或沒有經(jīng)受真正挑戰(zhàn)性的歷練，沒有獲得合適的報(bào)酬以反映高層管理者的認(rèn)可，這些高潛質(zhì)人才會(huì)變得消極，并最終降低企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。

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