KD培訓學校績效管理推進實踐——教學論文

    KD培訓學校成立10余年，現(xiàn)有3個事業(yè)部，專兼職教師800多人。學校原有的管理較為松散，多為自主自發(fā)，隨著學校規(guī)模擴大，員工增長速度加快，內部成長起來的主管的“人治”管理，感到越來越吃力。幾個突顯的問題集中在：主管缺乏主動管理與動態(tài)管理的概念，主要靠上級指令；工作計劃性弱，能做多少是多少；工作結果沒有問責，也沒有與薪酬直接掛鉤，做好做壞差異不大。2013年學校打破原有的管理模式，引進職業(yè)經理人，希望通過科學管理機制的引入，結合原有的良好文化根基，打造出更具競爭力的管理平臺，培養(yǎng)出職業(yè)化、專業(yè)化、成熟的管理人員，促進學校的發(fā)展。

（一） 用什么來破局

    企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的工作結果或工作效率出現(xiàn)問題，最喜歡提的就是“績效管理”，但績效管理確是很多企業(yè)的管理大難題。KD培訓學校提出“績效管理”多次，始終沒有動起來，究其原因，各式各樣，與目標設定、崗位分工、工作流程、結果適用等方面都有關系。

    績效管理是一個系統(tǒng)工程，它不僅關注結果，也關注過程，并最終將兩者有機地結合起來，與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體?？冃Ч芾硐到y(tǒng)如同為企業(yè)的各個管理子系統(tǒng)搭建了一個整合平臺，透過它來驗證各子系統(tǒng)的運作效果，比如：組織設制的適宜性，專業(yè)工作流程的有效性，員工的勝任度，協(xié)作機制的合理性等?？冃Ч芾硎莻€好工具，但關鍵在于怎么用。

    績效管理雖難，但它也許確實是推進企業(yè)管理綜合提升的一柄寶劍，所以2013年KD培訓學校探討出的破局方案仍舊是“績效管理”。與過往不同的是，此次，大家改變了全局鋪開的想法，轉而在外語教學部、全科輔導部、精品部這三個事業(yè)部中選擇。外語教學部是學校成立最久的部門，課程、師資、學生數量都最大，運營穩(wěn)定、教學與服務標準也比較清晰，但沒有獨立核算；全科輔導部成立時間最短，但發(fā)力足，短短2年，發(fā)展迅速，只是管理機制還不成熟；精品部成立3年左右，教學管理、校區(qū)服務、財務核算都是獨立。在綜合評估、權衡利弊，并與各事業(yè)部充分溝通之后，學校選擇了精品部作為績效管理的啟動部門。

（二） 溝通與宣導比什么都重要

    績效管理這個話題對一群埋頭教書的老師們來講，是一個比較新的課題，精品部主管雖然認同學校的管理試點。但當她將這個消息向團隊宣布時，還是給老師們帶來了許多擔憂。大家想法各異，有懷疑是工作表現(xiàn)不好的，有擔心績效管理要扣工資的，有害怕壓力太大的，還有對績效管理沒有概念的。

    意愿與共識是一切新事物得以有序開展的重要前提，所以激發(fā)員工意愿、達成共識，溝通與宣導非常必要。于是，KD培訓學校校長親自掛帥、人力資源部主任全程協(xié)同，開始了對精品部成員的宣導過程。從最初的意愿溝通，到其中的目標探討，到數據核算的分析，到過程與結果管控的講解，大家進行了多次交流。

    總結起來大致分為四步：第一，啟動意愿。雖然精品部主管在學校會議上表達贊同學校的舉措，但具體怎么做，她的心里并沒有概念。因此傳達給團隊成員時，就顯得空洞。校長帶領人力資源部主任，組織精品部成員開會，詢問大家的想法，讓做與不做的兩種呼聲、做與不做的利弊都呈現(xiàn)出來。大家再一起分析，什么樣的方向與結果是大家共同追求的，是企業(yè)與員工共贏的。第二，行動計劃。既然大家都愿意做這件事情，那怎么做、誰來做、做成什么樣、什么時候做、結果是什么，就需要明確，這樣意愿才能落地。學校通過跟進精品部的周會，帶領大家探討出時間進程與責任人，并督促按計劃行事。第三，過程指導。學校老師大都沒有經歷企業(yè)管理的訓練，所以對績效管理、財務核算、數據統(tǒng)計等專業(yè)知識沒有概念。因此在討論方案主體、執(zhí)行細則時，只有發(fā)散的觀點，沒有邏輯、指標散亂、評估主觀，這些都可能是未來執(zhí)行的障礙點。于是過程指導就顯得非常重要，從方案編制的方法、指標設計的樣版，到評估得分的核算細則，人力資源主任都適時進行講解。第四，綜合評議。主體方案出臺后，KD培訓學校召開綜合評審會，邀請一級部門的主管對精品部的績效方案進行綜合評議。評議結果促進了方案的細節(jié)確認與完善，同時也是一次績效管理的宣導。

    精品部績效管理方案的出臺，前后耗時近3個月，校長帶領人力資源部主任參加精品部會議4次，單獨溝通2次，方案修訂3稿，全校評審1次，最終以責任書簽約作為定案標志。

（三） 讓責任部門自己動起來

    說到“績效管理”的方案設計，許多管理者本能地想到這是人力資源部的事，這是老板的事，這是企業(yè)的事。但經驗告訴我們，強加給被考核部門的方案，往往不能得到好的結果。此次KD培訓學?？冃Ч芾矸桨傅脑O計，從一開始學校就明確表示，全部由精品部自主討論設計。過程中，如遇技術性問題，校長與人力資源部全力支持。

    一開始，進程并不順利，工作表上一周的時間都過去了，整個精品部還沒有動靜。校長適時進行詢問，并就方案主體構成給出建議。比如，大而全的績效系統(tǒng)可能暫時不適宜建設，那用目標管理的方式，以年度計劃為導向，以KPI考核為具體的實現(xiàn)方式；財務預算方面可以請教財務主管，操作程序可以請教人力資源等等。另外，人力資源部主任也專門給精品部成員講解了績效管理的知識點，并提供一些參考范本。通過這些交流，精品部成員漸漸有些概念，并開始組織討論。

    績效管理體系通常包括績效管理組織、管理流程、實施辦法、考核結果適用、績效與薪酬的掛鉤、績效改善行動計劃等方面。在這幾方面，管理組織是既定的，但管理流程、實施辦法、結果適用等都需要根據實際情況來探討。組織探討的過程，就是團隊成員達成共識的過程，能為將來的執(zhí)行奠定良好的基礎。而且實施部門對自己部門目標達成的關鍵性因素，要比人力資源部或學校高層管理者更加了解。由大家自己討論出來的KPI指標，及為實現(xiàn)年度目標而設定的階段性目標，更具合理性。

（四） 先松后緊、抓大放小

    方案的出臺只是績效管理工作邁出的一小步，由于這是學校首次啟動績效管理，并由于教育行業(yè)的特殊性，對此績效管理方案的動態(tài)要求更甚于其他行業(yè)。

    那怎樣才能保證績效管理推進的有效性？動態(tài)管理在過程控制中如何實現(xiàn)？如何讓實施部門體會到管理的持續(xù)改進呢？帶著這些問題，學校首先在精品部的主體方案下，分兩個維度進行目標分解：一是時間序列分解，即在年度目標下，分解出季度目標；二是職能序列分解，即按專業(yè)分工，將年度目標分解為教學目標、教務目標、學科建設目標，再分解到每一個崗位。針對崗位設計出的考核指標，要體現(xiàn)時間性與職能性。學校還承諾在年度目標不變的前提下，第一、二季度的指標可以修正，提供每個月財務核算結果進行下個月預算修正。這樣先松后緊的支持措施給實施部門吃了一顆定心丸，在前兩個季度的執(zhí)行中密切關注、收集經驗值，從第三個季度開始將階段性目標定得更加準確，并為全年目標的實現(xiàn)而努力。

    績效管理是個系統(tǒng)工程，涉及方方面面，又關乎企業(yè)與員工的利益，如果錙銖必較，一則需要強大的支撐系統(tǒng)，二則未必是好的結果。因此在KD培訓學校當前的狀況下，抓大放小，給實施部門一定的自主權，能為學校未來啟動全面績效管理做準備。學校抓大頭，管控精品部的年度目標與激勵比例，以及精品部主管的年度考核指標與季度分指標；放小，授權精品部內部分配比例與各崗位目標分解，由精品部自行制定?！白ゴ蟆辈糠?，年度業(yè)績目標采取利潤總額下不保底上不封頂的設計；激勵比例部分，采取總比例控制，各層級比例相對控制，再給出浮動激勵與新員工成長預留，使得總量控制，又留有主觀評判空間?！胺判　辈糠?，精品部的內部分配比例由團隊自己討論，學校增加一個評估系數；同時為了保持過程控制與適度壓力，季度考核結果與工資總額掛鉤浮動。這種浮動壓力是基于全年的業(yè)績激勵大大高于往年的經驗數據，以保證全員即使在浮動下限，但只要完成與上一年度同等以上業(yè)績水平，都將獲得更高的年收入。這種思路使得績效管理的實施部門放下對收入水平的顧慮，專心投入改善中。

（五） 在過程中成長

    績效管理的意義在于幫助企業(yè)實現(xiàn)其廣義的運營目標，具體表現(xiàn)為：1.能把企業(yè)的經營目標轉化為詳盡的、可測量的標準，并細化到員工的具體工作中；2.能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化；3.能及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效達不到預期目標的原因；4.對企業(yè)的關鍵能力和不足之處做到一目了然；5.能為企業(yè)經營決策和執(zhí)行結果的有效性提供信息；6.能鼓勵團隊合作精神并為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具。

    在KD培訓學校的績效管理方案的推進過程中，從績效管理的概念提出，到宣導與方案出臺，到實施，為學校的各方面成長創(chuàng)造了機會與平臺。

    首先，績效管理設計的前提是年度目標的清晰明確，為此精品部對其擬定的年度計劃進行反復的梳理，并結合上一年度的財務結算進行反復驗證，對計劃編制的有效性起到了的促進作用；第二，目標的分解可以驗證組織設置與崗位職責分工的科學性，在目標分解的過程中因為職責分工不清帶來的責任擔當模糊，引發(fā)了團隊成員對職責分工的探討與改進；第三，為能夠達成甚至超額完成目標，實施部門需要探討更高效的管理模式，這對原有的工作流程與工作標準提出了改進的思考，帶來員工自動自發(fā)的流程改進與效率提升；第四，工作結果評估的量化，一是對結果描述的清晰化，二是對量化的方式方法大家有了學習與收獲；第五，管理人員學習到了主動管理的意識，并拓展管理學知識將管理從教學擴展到企業(yè)運營方面；團隊員工則真正參與了學校的管理改進，并分享到學校效益增長的成果。

后記：

    KD培訓學校精品部2013年績效管理方案的實施已經完成，在實施過程中存在許多不足，比如指標權重分配比例不當，指標核算與評估結果設計不當，或者是同崗位不同工作內容的橫向對比困難等。但這些困難與問題點，都在季度評估中被主動的提出來并改進，以促進年度工作的良性運轉。在大家的努力下，2013年精品部的全年營業(yè)額較2012年翻倍增長，學校效益與個人收益雙豐收。

    我們欣喜的看到，企業(yè)管理工具在教育行業(yè)中發(fā)揮的作用，績效管理的推動實踐不僅帶來業(yè)績結果的大幅增長，更在這個推動實踐的過程中培養(yǎng)管理人才、促進團隊建設。

參考文獻：

[1]杜鋆卿.我國民營培訓機構績效管理研究:[碩士學位論文].天津大學,2010

[2]仲理峰,時堪.績效管理的幾個基本問題:南開管理評論.2002年第3期

[2]加里·德斯勒．劉昕,吳雯芳等譯.人力資源管理（第六版）.北京：中國人民大學出版社，2000.