經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的國企激勵機(jī)制研究

當(dāng)前的中國經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入了“供給側(cè)”改革為基調(diào)的新常態(tài)。在這樣的時代發(fā)展變化下，首當(dāng)其沖受到影響的就是國有企業(yè)。在巨大的外部壓力與主管部門的調(diào)控之下，國企職工的收入和各項福利都會同步走入新常態(tài)（例如增長緩慢或零增長）。相比多年以前國有企業(yè)給大家留下的刻板印象， 例如員工工作壓力小、薪資穩(wěn)定等特點，國有企業(yè)必須要做出與時代相匹配的改變。尤其是在如今減速換擋、告別粗放式增長模式的時期，在向高效率低成本可持續(xù)的中高速增長階段全力邁進(jìn)的同時，不可忽視國有企業(yè)內(nèi)部對于優(yōu)秀人才的需要。而培育、保留住優(yōu)秀的人才則需要找出現(xiàn)有激勵中的問題，并針對性分析對策。

在新常態(tài)新局面下，在全面統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險等各項工作時，員工激勵的理念到內(nèi)涵都悄然發(fā)生著變動。大環(huán)境全方位的變化中，國有企業(yè)的現(xiàn)有激勵制度是否還能切合員工需求，是否還能切實有效將激勵手段落實到員工乃至整個企業(yè)的績效上。

一、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下國企激勵機(jī)制現(xiàn)存問題

（一）國企冗員負(fù)擔(dān)比新常態(tài)前更大，員工治理更難

新常態(tài)下，為利于國有資本保值增值，利于提高國有經(jīng)濟(jì)競爭力，絕大部分國有企業(yè)必須既需要充當(dāng)國家政策手段，又需要追求盈利，以促進(jìn)自身的發(fā)展壯大。

國有企業(yè)作為政府控制下參與市場的主體，由于替政府承擔(dān)著大量的冗員負(fù)擔(dān)、成為了解決就業(yè)問題理所當(dāng)然的“主力軍”，而無法以企業(yè)價值最大化作為發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)前冗員問題就已是國有企業(yè)激勵機(jī)制順利運(yùn)行中的一大障礙，在新常態(tài)來臨后這一問題則更為突出。

追求盈利，則必須要舍去無法為企業(yè)帶來預(yù)期效益的部分。無法為企業(yè)帶來預(yù)期效益的現(xiàn)象有可能存在于一整個部門、也可能是部門下某幾個員工。但總體來說這部分員工都被統(tǒng)稱為冗員。冗員越多，企業(yè)效益越被拉低，高管薪酬越難與企業(yè)業(yè)績掛鉤，企業(yè)治理越難以貫徹落實。又因為國有企業(yè)的財務(wù)是自負(fù)盈虧，而在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下國有企業(yè)面臨巨大的沖擊，導(dǎo)致國有企業(yè)承受比以前更大的財政壓力。這種經(jīng)濟(jì)形勢下，國有企業(yè)存有大量冗員的問題顯得更加突出，國有企業(yè)迫切的需要解決這一問題。

（二）國企內(nèi)部收入分配、員工評估、審核制度不合理，員工工作積極性受挫

在現(xiàn)狀中，國企基層員工無法較快提升工資收入，員工在自我實現(xiàn)上的需求難以被滿足。國有企業(yè)對普通員工與高管的評價審核以及晉升制度不合理的問題開始凸顯。國有企業(yè)內(nèi)部部門繁雜，各部門里的評估以及職位晉升有種濃濃的“人情味”，沒有一套健全合理的標(biāo)準(zhǔn)制度，這樣的“老常態(tài)”制度在新常態(tài)的沖擊下，必然導(dǎo)致一部分的人才流失。而在新常態(tài)下，創(chuàng)新驅(qū)動為一大要素，國有企業(yè)要在其中起到帶頭作用就需大量的人才作為企業(yè)發(fā)展以及企業(yè)轉(zhuǎn)型的前提和保障。這還需要國有企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理，建立一套健全的符合新常態(tài)的員工評價審核以及晉升的制度。同樣以華為為例，在華為內(nèi)部擁有任職資格雙向晉升通道，為技術(shù)型人才或中高層管理者轉(zhuǎn)型提供更便利的制度依據(jù)，利于穩(wěn)定企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的中國國有企業(yè)，亟待從自身進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，使得企業(yè)資源的利益最大化，獲得最優(yōu)的配置，用來提升國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長數(shù)量和質(zhì)量。通過供給側(cè)改革，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的分配結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)內(nèi)部的收入分配相對公平、進(jìn)一步縮小企業(yè)內(nèi)部的貧富差距。

（三）單一收入薪資結(jié)構(gòu)在新常態(tài)下對員工激勵效果不佳

我國的國有企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基石。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的中國國有企業(yè)，要從自身進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，使得企業(yè)資源的利益最大化，獲得最優(yōu)的配置，用來提升國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長數(shù)量和質(zhì)量，通過供給側(cè)改革，就得優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的分配結(jié)構(gòu)，防止企業(yè)技術(shù)人才流失情況嚴(yán)重。

采用創(chuàng)新型的薪資結(jié)構(gòu)可以克服公司內(nèi)部傳統(tǒng)的按照職級分配工資的弊端，在企業(yè)戰(zhàn)略管理能力不斷提升的同時人才結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，極大的激發(fā)員工工作積極性。

（四）現(xiàn)有高管任命制度無法適應(yīng)新常態(tài)下國企長遠(yuǎn)發(fā)展需求

我國國有企業(yè)高管的任命方式是政府直接任命和通過競爭應(yīng)聘兩種結(jié)合。在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)以前，對于國有企業(yè)經(jīng)營者的考核也是主要看重任期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營效益，一些高管往往沒有做出長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃思想，所做的工作都是以上級的要求而完成，只顧任期內(nèi)平穩(wěn)無事，不顧企業(yè)未來發(fā)展。

在老常態(tài)下，這種高管任命制度的弊端嚴(yán)重性并沒有被完全暴露出來，原因是企業(yè)可以通過加大投資強(qiáng)力推動自身的發(fā)展。但是這樣的企業(yè)發(fā)展模式在新常態(tài)下明顯已經(jīng)行不通了，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時所遺留的問題已累積到了不容忽視的地步，新常態(tài)下的國企想要持續(xù)發(fā)展除了從自身內(nèi)部改革、創(chuàng)新別無他選。

如今缺少一個與新的經(jīng)濟(jì)形勢相匹配的，能夠更全面的去挖掘人才的考核制度，老的高管任命制度并不能在這種情況下去挑選出有能力有膽識的高管任命在合適的崗位。在國企高管這種“不求有功，但求無過”的理念下，國企改革的內(nèi)部動力嚴(yán)重不足。尤其在新經(jīng)濟(jì)形勢來臨的關(guān)鍵節(jié)點，國有企業(yè)既需要抗住來源于多方的壓力，又要在市場中做一個良好的榜樣。所以國有企業(yè)更加需要改革原有高管任命制度，從預(yù)備管理人員中甄選出真正能以長遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來設(shè)計國企未來的經(jīng)營者。

（五）新常態(tài)下相關(guān)法律制度未作出相應(yīng)的完善與調(diào)整，企業(yè)激勵機(jī)制改革法律依據(jù)缺失

國有企業(yè)激勵問題中有關(guān)的法律不夠完善，沒有能夠適應(yīng)新常態(tài)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，科學(xué)高效、有針對性的提高員工工資水平，增強(qiáng)工資的市場競爭力，吸引優(yōu)秀人才。

在國家供給側(cè)的改革洪流中，國有企業(yè)作為引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向，但在企業(yè)外部環(huán)境中，相關(guān)的制度卻存在著很大的缺失。在創(chuàng)新性激勵方式的實施中，由于沒有良好的法律環(huán)境做支撐和保證，新式激勵制度無法得到很好的實施。帶來不良影響，例如年薪制的激勵方法不能有效的推廣，股權(quán)代理方式不能有效的實施等，側(cè)面促使了國有企業(yè)經(jīng)營者收入結(jié)構(gòu)模式單一，扼殺了國有企業(yè)薪酬體系多元化。

（六）民營企業(yè)利益導(dǎo)向激勵改革對國企激勵制度產(chǎn)生沖擊

在我國，公有制經(jīng)濟(jì)和非公有制經(jīng)濟(jì)共同構(gòu)成了我國的社會主義經(jīng)濟(jì)制度。大量的民營企業(yè)、私有企業(yè)影響著國有企業(yè)，民營企業(yè)的激勵比重與國有企業(yè)的激勵比重呈逐年的拉大趨勢，相比于國有企業(yè)，民營企業(yè)更注重的是市場的效益，實施著多種方式的激勵方式，呈現(xiàn)多樣化，國有企業(yè)受民營企業(yè)的影響，把追求利益放在了首位。在這樣的氛圍引導(dǎo)下，國有企業(yè)經(jīng)營者注重了物質(zhì)激勵卻忽視了精神激勵。

民營企業(yè)不受政府的體制管理，在民營企業(yè)內(nèi)更加注重的是個人能力的展示，他們往往能給企業(yè)帶來豐厚的利益，所以任用選拔方式只考核其績效。在新常態(tài)下，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展面臨著越來越多的問題，如何在供給側(cè)的改革中去尋求使得國有企業(yè)的激勵機(jī)制與民營企業(yè)之間相互的借鑒，使得國有企業(yè)的精神激勵能夠到達(dá)一個新的高度，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)。

二、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下國企激勵機(jī)制優(yōu)化

新常態(tài)對國企激勵機(jī)制產(chǎn)生的沖擊是毋庸置疑的。經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)需要國企用新的激勵機(jī)制去配合。

新常態(tài)下，國有企業(yè)的發(fā)展動力主要來源于企業(yè)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是由企業(yè)每一個員工一同合力探索進(jìn)步的。這需要新激勵機(jī)制的出現(xiàn)去激發(fā)員工的工作積極性以及工作中的創(chuàng)新性。

不僅如此，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下國有企業(yè)的市場地位面臨著沖擊，國有企業(yè)的營收有所下降，國有企業(yè)財政壓力增大，對舊式人力資源管理制度以及薪酬制度進(jìn)行改革迫在眉睫。

（一）改革國企內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)

提高經(jīng)營者的勞動報酬。采用新的績效方法讓經(jīng)營者的收入和績效掛鉤，大力推廣年薪制，年薪制能夠運(yùn)用到國有企業(yè)，加強(qiáng)對于年薪制制度的考核，讓年薪制很好的實行起來，增加經(jīng)營者的合理收入。企業(yè)不僅要完善合理的物質(zhì)獎勵制度，同時也要適當(dāng)增加精神獎勵方式，例如目標(biāo)激勵、晉升激勵等，只有將物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，才能最大限度地調(diào)度員工的積極性，從而達(dá)到激勵的目的創(chuàng)新收入方式，收入的方式多種形式，股權(quán)代理、績效，年薪、分紅等方式，結(jié)構(gòu)不再單一，收入變得多渠道獲得。

構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，采用勝任素質(zhì)薪酬并以勝任水平支付薪酬，意味著同樣的工作崗位依據(jù)員工個人能力，薪酬會有較大差異。這種寬帶薪酬制度的設(shè)計使得員工不需要通過職業(yè)晉升就能獲得與投入比較相符的產(chǎn)出。勝任素質(zhì)薪酬制度解決了公司員工因晉升緩慢、工資低而又工作懈怠的問題。

新常態(tài)要求企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)的大背景下加強(qiáng)人力資源管理，根據(jù)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的多元化激勵機(jī)制進(jìn)行建立科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)。例如基于勝任薪酬制度，企業(yè)能夠量才支付員工薪酬，不僅能夠吸引真正有實力的員工，還能鼓勵公司內(nèi)部員工持續(xù)學(xué)習(xí)，提升自己的知識、技能、能力等，這種勝任素質(zhì)薪酬是依據(jù)社會平均工資水平和行業(yè)水平為基準(zhǔn)，在衡量員工勝任力水平之后支付薪酬能夠有針對性的提高員工工資。只有創(chuàng)新激勵的模式得到不斷豐富，才能使得國有企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中不斷增強(qiáng)其競爭能力，適應(yīng)市場的快速發(fā)展。

（二）豐富國企精神激勵方式

對于國有企業(yè)的內(nèi)部激勵加強(qiáng)，第一，要將精神激勵和物質(zhì)激勵放在同等的地位，利用現(xiàn)代技術(shù)等手段豐富精神激勵方式，精神激勵方式不再只重于形式，而實質(zhì)性東西豐富，改變單一的模式，讓精神激勵同樣也能鼓舞經(jīng)營者。在經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)下，大力建設(shè)企業(yè)文化，通過企業(yè)文化凝聚每位員工的工作認(rèn)同感，只有當(dāng)企業(yè)有了凝聚力、員工的價值觀統(tǒng)一，員工才能在精神方面有十足的動力，才能形成合力，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要在發(fā)展過程中，著重營造一種人性化和超強(qiáng)感染力的公司氛圍，使員工在企業(yè)中得到良好的發(fā)展，同時要推進(jìn)增強(qiáng)員工的自信心和自覺性，激發(fā)每位員工工作的創(chuàng)造性和主動性。

在經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)下，要讓國有企業(yè)內(nèi)部的精神激勵也能夠做到與市場相適合，對于企業(yè)的精神激勵建設(shè)，要運(yùn)用各種手段和方法，充分在員工的意見基礎(chǔ)上進(jìn)行修改和建設(shè)，能夠在最大程度上建設(shè)成員工所接受、企業(yè)所適用的精神激勵機(jī)制，在大背景下，推動企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，推動國家供給側(cè)改革的進(jìn)程。

（三）尊重員工的主體地位，建立科學(xué)民主管理制度

企業(yè)需要對崗位進(jìn)行分類，對于處在不同崗位的員工，所采取的激勵措施也應(yīng)不同。對于企業(yè)的高管薪酬與普通員工薪酬要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，對于管理崗位上的員工，主要關(guān)注在薪酬、晉升、授權(quán)等方面的激勵方式，擴(kuò)大管理者的管理權(quán)限。對于技術(shù)崗位上的員工，主要關(guān)注薪酬、事業(yè)、情感和培訓(xùn)等方面的激勵方式，增加技術(shù)工的工作培訓(xùn)，努力使其得到提升。對于操作崗位上的員工，提升其工作報酬，縮小之間差距。主要關(guān)注薪酬、目標(biāo)、參與、榮譽(yù)和危機(jī)等方面的激勵方式。

民主管理是一種員工參與決策管理的制度，受國家法律保護(hù)，是實現(xiàn)共同辦好企業(yè)的一種管理形式。當(dāng)員工在企業(yè)中有當(dāng)家作主的感覺時，才會有主人翁意識，才會將自身的創(chuàng)造性和積極性發(fā)揮到最大。國有企業(yè)要按照“政治上保證, 制度上落實,素質(zhì)上提高, 權(quán)益上維護(hù)”的要求，保證員工在企業(yè)中的主人翁地位和權(quán)利不被破壞，保證員工的合法權(quán)益。這就要求企業(yè)適當(dāng)放權(quán)，提高員工責(zé)任感，增強(qiáng)員工工作挑戰(zhàn)性。還應(yīng)制定一系列完善的制度來保證民主管理切實實施，只有這樣才能使員工當(dāng)家作主，充分調(diào)動員工的積極性。

（四）建立健全相關(guān)法律體系

在我國國有企業(yè)的目前發(fā)展?fàn)顩r中、在新常態(tài)化經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行下，國有企業(yè)激勵機(jī)制的發(fā)展要依靠外部法律制度的完善，將國有企業(yè)的物質(zhì)激勵機(jī)制和精神激勵機(jī)制都置于法律的保護(hù)之下。

通過外部法律制度的建設(shè)，能夠更加的明確新常態(tài)下企業(yè)內(nèi)部的激勵模式和方式，做到企業(yè)內(nèi)部激勵方式的更加科學(xué)化和規(guī)范化。豐富企業(yè)的物質(zhì)激勵方式，通過制度的設(shè)置去監(jiān)督物質(zhì)激勵能夠朝著透明化的方向發(fā)展。精神激勵通過有了制度的保障，在企業(yè)內(nèi)部形成一個常態(tài)化的機(jī)制。越來越多的員工參與其中，使得精神激勵發(fā)揮應(yīng)有的特殊作用，促使國有企業(yè)在激勵問題上能夠更加科學(xué)和優(yōu)化。

（五）設(shè)計機(jī)制時應(yīng)注重科學(xué)長效

無論是企業(yè)的管理者還是普通員工,都應(yīng)該被作為激勵的對象。企業(yè)應(yīng)針對不同員工特性設(shè)計相應(yīng)的激勵考核機(jī)制。對于各級管理層,制定相應(yīng)的激勵機(jī)制時要從各管理層次的工作特點和工作職責(zé)、該部分管理人員的文化綜合素質(zhì)層次綜合考慮，從企業(yè)吸引、培養(yǎng)和鍛煉人才的戰(zhàn)略高度出發(fā)。對于普通員工,則可以將之劃分為技術(shù)型員工與一般。員工,依據(jù)其工作特性和考核關(guān)鍵點進(jìn)行相應(yīng)的激勵分配設(shè)計。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://m.xwlcp.cn/w/jg/125.html