文化沖突背景下我國(guó)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中文化整合研究-經(jīng)濟(jì)論文

　　一、跨國(guó)企業(yè)兼并后文化沖突的表現(xiàn)

　　(一)經(jīng)營(yíng)理念的沖突

　　經(jīng)營(yíng)理念是一個(gè)企業(yè)最根本的企業(yè)文化，支撐著企業(yè)的發(fā)展方向和行為方式，它扎根于員工的思想，并通過(guò)員工的思維和行為表現(xiàn)出來(lái)。優(yōu)秀的企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)更注重企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，而有些企業(yè)只注重的短期利益。因此，由于的經(jīng)營(yíng)理念不同，導(dǎo)致企業(yè)在兼并后產(chǎn)生較大的差距，從而產(chǎn)生沖突。

　　(二) 價(jià)值觀方面的沖突

　　價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心，是難以改變的，并購(gòu)中兩個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀同時(shí)存在，這樣具有差異性的價(jià)值觀必然會(huì)相互摩擦、相互碰撞，每一個(gè)體都會(huì)維護(hù)自己長(zhǎng)期形成的價(jià)值觀，使之難以形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。

　?。ㄈ┢髽I(yè)制度的沖突

　　企業(yè)制度是企業(yè)的行為準(zhǔn)則和規(guī)章制度。被并購(gòu)的企業(yè)往往因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)機(jī)制或管理不善而被并購(gòu)，取而代之的是規(guī)范化管理、健全機(jī)制的企業(yè)文化，這必然會(huì)帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的更換以及組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。被并購(gòu)的企業(yè)難以適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，而對(duì)現(xiàn)有的制度進(jìn)行抵觸。

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　　由于經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀的差異導(dǎo)致企業(yè)管理不同，由此帶來(lái)不同企業(yè)的管理者之間的沖突。跨國(guó)企業(yè)兼并的結(jié)果往往使一個(gè)企業(yè)的管理者們放棄自己運(yùn)作方式，他們難免會(huì)在思想上產(chǎn)生一種抵觸情緒。

　　二、跨國(guó)企業(yè)文化整合的必要性

　　當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的跨國(guó)生產(chǎn)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)變得越來(lái)越普遍，但是由于企業(yè)的所處的環(huán)境、文化的差異，會(huì)在一定的程度上會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。因此一個(gè)跨國(guó)企業(yè)要想長(zhǎng)久的發(fā)展下去必須進(jìn)行企業(yè)的文化整合。

　　三、我國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化整合的主要模式

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　　當(dāng)我國(guó)的企業(yè)文化非常強(qiáng)大和優(yōu)秀，同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)處于劣勢(shì)地位，我國(guó)把自己的企業(yè)文化注入到被并購(gòu)方，以自己的企業(yè)文化完全取代被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值理念，獲得對(duì)并購(gòu)方企業(yè)的控制權(quán)，這樣減少了企業(yè)文化整合的時(shí)間，提高文化整合效率。

　　（二）融合式文化整合模式

　　當(dāng)我國(guó)和被并購(gòu)方企業(yè)文化戰(zhàn)略性差異很大，而此時(shí)雙方的企業(yè)文化都處于劣勢(shì)。因此要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的分析，對(duì)文化進(jìn)行不同程度的文化調(diào)整，取其精華，去其糟粕，從而整合出一種新的企業(yè)文化。

　?。ㄈ┓蛛x式文化整合模式

　　當(dāng)我國(guó)和被并購(gòu)方的企業(yè)文化都比較優(yōu)秀并發(fā)展到比較成熟階段。而企業(yè)文化相差很大甚至有可能相互排斥，在文化整合中采用此模式能保持彼此的文化獨(dú)立，給予被并購(gòu)企業(yè)充分的發(fā)展空間，從而有利于穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)占有率。

　?。ㄋ模┮M(jìn)式文化整合模式

　　跨國(guó)企業(yè)的文化并購(gòu)中，當(dāng)我國(guó)或者被并購(gòu)方在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和所有權(quán)上處于優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)的文化處于劣勢(shì)地位時(shí)。此時(shí)我國(guó)的企業(yè)應(yīng)該從整個(gè)大局出發(fā)，充分借鑒他們的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)自己的不足，完善我國(guó)企業(yè)的文化體系。

　　四、我國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化整合的策略

　　我國(guó)企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度，有組織、有計(jì)劃的對(duì)跨國(guó)企業(yè)的文化進(jìn)行整合，并依據(jù)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化特點(diǎn)，建立適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的文化整合策略。我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的文化整合要做到以下幾點(diǎn)：

　?。ㄒ唬┏闪⑽幕〗M，制定完善的文化整合計(jì)劃

　　跨國(guó)企業(yè)的文化整合要成立文化整合小組，負(fù)責(zé)企業(yè)文化整合的規(guī)劃、監(jiān)督、實(shí)施，文化整合小組要具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和在企業(yè)中有影響力的人擔(dān)任，并且具有較強(qiáng)的溝通力。

　?。ǘ┻x擇適合的企業(yè)文化整合模式

　　我國(guó)企業(yè)必須充分的分析并購(gòu)雙方企業(yè)的特點(diǎn)，選擇適合的企業(yè)文化整合模式，這樣才能減少文化沖突對(duì)企業(yè)造成的影響。

　?。ㄈ┘訌?qiáng)跨國(guó)企業(yè)的跨文化培訓(xùn)

　　跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化系統(tǒng)的了解和認(rèn)識(shí)，促使不同文化背景的人進(jìn)行溝通和了解，使員工更好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，通過(guò)培訓(xùn)可以使企業(yè)員工接受企業(yè)的核心價(jià)值觀、了解文化相關(guān)知識(shí)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及相關(guān)政策，以維持企業(yè)良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝集力。

　　（四）加強(qiáng)跨文化的溝通，營(yíng)造良好的氛圍

　　跨國(guó)并購(gòu)由于我國(guó)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)由于具有不同的文化背景，對(duì)風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等有著不同的認(rèn)識(shí)，再加上語(yǔ)言以及非語(yǔ)言的差異有可能導(dǎo)致溝通的障礙，嚴(yán)重影響著我國(guó)企業(yè)的跨文化整合。因此要建立人與人之間、人與組織之間的溝通，減少企業(yè)與員工之間的溝通障礙，為我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的文化整合創(chuàng)造良好的氛圍，從而有利于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的文化整合。

　　五、結(jié)語(yǔ)

　　綜上所述，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)能否成功，關(guān)鍵在于我國(guó)企業(yè)文化整合能否成功。因此，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)要處理好文化沖突的障礙問(wèn)題，選擇合適的文化整合模式和整合策略，使我國(guó)的跨國(guó)提升跨國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)向更好的方向發(fā)展。

文章來(lái)源于《時(shí)代金融》雜志2012年第24期