將設(shè)計(jì)思維運(yùn)用在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的每一個(gè)環(huán)節(jié)

    根據(jù)MBA Lib智庫(kù)百科的定義：企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)營(yíng)模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn)變，是企業(yè)重新塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升社會(huì)價(jià)值，達(dá)到新的企業(yè)形態(tài)的過程?！稗D(zhuǎn)型”大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭(Larry Bossidy & Ram Charan)曾強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型的重要性與必要性，“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時(shí)候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)”。

    為什么要轉(zhuǎn)型？

    經(jīng)歷多年粗放式的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，享受大量的資源紅利及人口紅利之后，我國(guó)中小型企業(yè)蓬勃發(fā)展，產(chǎn)能得到巨大的提高。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)借著互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，更是呈現(xiàn)出大眾創(chuàng)新、全民創(chuàng)業(yè)的鼎盛氣氛。但是在高速發(fā)展過程中，也留下了不少隱患。例如：大量代工生產(chǎn)，一味追求產(chǎn)量，而忽略了產(chǎn)品本身，在產(chǎn)品的研發(fā)、自身核心技術(shù)的提高、產(chǎn)品的質(zhì)量及用戶的維護(hù)上都缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在保護(hù)資源，可持續(xù)發(fā)展的國(guó)策之下，企業(yè)體會(huì)到更多的環(huán)保責(zé)任，不再以環(huán)境的破壞為代價(jià)一味追求經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，隨著科技的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展與老齡化的日益加劇，人力成本也相應(yīng)提高。失去了資源與人口這兩大紅利的制造業(yè)，日益感受到市場(chǎng)帶來的壓力，面臨著生存的危機(jī)，有著迫切的轉(zhuǎn)型需求。面對(duì)市場(chǎng)的快速變化，不光是中小企業(yè)，目前發(fā)展態(tài)勢(shì)良好的企業(yè)也應(yīng)當(dāng)具備前瞻意識(shí)，居安思危。如何精簡(jiǎn)流程，降低成本，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證生存，是所有制造企業(yè)亟待解決的問題。

    什么是設(shè)計(jì)思維？

    相比傳統(tǒng)的思維方式，筆者認(rèn)為設(shè)計(jì)思維是一種更加全面、系統(tǒng)、科學(xué)的思維方式。通過運(yùn)用設(shè)計(jì)思維，進(jìn)行設(shè)計(jì)管理，可以幫助企業(yè)更有效地思考問題，更高效地完成改變。

    提及設(shè)計(jì)思維，目前人們局限于對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，通過頭腦風(fēng)暴等方式，讓產(chǎn)品更好看、更好用。然而筆者認(rèn)為，設(shè)計(jì)思維不應(yīng)當(dāng)僅僅聚焦于產(chǎn)品，更大的價(jià)值在于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。這種思維方式將幫助企業(yè)及企業(yè)中的每一個(gè)人通過更高效率的工作方式，更明確地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，更低成本地解決問題，達(dá)到更高的經(jīng)濟(jì)效益。轉(zhuǎn)型之際，企業(yè)面臨的問題紛繁復(fù)雜，牽涉到企業(yè)自身及產(chǎn)品、用戶、員工、合作商方方面面的利益。這要求企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的每一步都走穩(wěn)、走好、走快，也就要求在設(shè)計(jì)思維大局觀的引導(dǎo)與協(xié)調(diào)下，各相關(guān)人員通力合作，攜手共進(jìn)。

    為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型需要設(shè)計(jì)思維的幫助？

    科技進(jìn)步，行業(yè)發(fā)展，這個(gè)世界及世界上的每一個(gè)人，分分秒秒都在發(fā)生著改變。因此，企業(yè)也需要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)運(yùn)營(yíng)模式與內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，如果拒絕改變，因循守舊，墨守成規(guī)，企業(yè)將很快慘遭淘汰。此時(shí)，企業(yè)急需專業(yè)的設(shè)計(jì)思維與設(shè)計(jì)管理人才幫助企業(yè)認(rèn)清現(xiàn)狀，分析局勢(shì)，把握時(shí)機(jī)，作為企業(yè)的規(guī)劃師，設(shè)計(jì)一條把握市場(chǎng)走向、強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)、利用核心技術(shù)、高度迎合用戶需求的業(yè)務(wù)道路，制訂逐步實(shí)施的流程，把控實(shí)施的質(zhì)量，解決過程中的問題，最終更高效率更低成本地完成商品或服務(wù)的價(jià)值傳遞，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與社會(huì)價(jià)值的最大化。相比傳統(tǒng)的商業(yè)管理策略，設(shè)計(jì)思維在注重成本與利潤(rùn)的同時(shí)，更系統(tǒng)、更全面地對(duì)問題進(jìn)行考慮，從企業(yè)最終的工作內(nèi)容為切入點(diǎn)，倒推企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方法與資源的配置管理，放眼于未來，關(guān)注最終的核心問題。在避免了商業(yè)管理缺乏對(duì)技術(shù)、社會(huì)文化因素、人的行為的考量問題的同時(shí)，降低了成本，增加了利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)價(jià)值。相比于資本運(yùn)作、收購(gòu)并購(gòu)，通過設(shè)計(jì)思維實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)化、轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)、傳遞更多的價(jià)值，更有利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

    在轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)最先確定價(jià)值觀與愿景，即回答企業(yè)將通過何種方式、為哪些受眾、提供什么樣的服務(wù)與產(chǎn)品來獲取商業(yè)價(jià)值，“往哪里轉(zhuǎn)”這一問題。很多企業(yè)尋求國(guó)際咨詢公司幫助改革，樹立企業(yè)愿景，然而咨詢公司往往會(huì)留下大量基于假設(shè)的策略與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，使企業(yè)無從下手，難以實(shí)施，更不知如何解決實(shí)施中遇到的具體問題，不知如何衡量此舉產(chǎn)生的影響與價(jià)值。企業(yè)投入了大量金錢與精力，最終勞民傷財(cái)，結(jié)果容樂觀。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與工作者，才最了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式與具體業(yè)務(wù)，最了解轉(zhuǎn)型中的問題，最有動(dòng)力進(jìn)行改變。然而，龐大的企業(yè)往往擁有繁瑣的流程與理念、意識(shí)各不相同的管理者，想要在風(fēng)云突變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中整合資源、順利轉(zhuǎn)型，勢(shì)必會(huì)多多少少地影響到企業(yè)管理者與投資人眼前的利益與固有的思維，必將經(jīng)歷陣痛期。因此，完成企業(yè)的改革，需要有專業(yè)的設(shè)計(jì)思維從業(yè)人員協(xié)助管理者運(yùn)用科學(xué)、有效的思維方法，建立統(tǒng)一的企業(yè)愿景，整合可利用的資源，設(shè)定合理的實(shí)施過程，及時(shí)溝通，采納反饋意見，逐步實(shí)施轉(zhuǎn)型與優(yōu)化。

    如何運(yùn)用設(shè)計(jì)思維幫助企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型？

    筆者在工作過程中，接觸到大量的企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革實(shí)例，通過采用設(shè)計(jì)思維與流程優(yōu)化幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，并目睹了應(yīng)用這些設(shè)計(jì)方法之后企業(yè)發(fā)生的變化與影響。參考國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，筆者相信通過對(duì)這些方法的合理運(yùn)用，找到合適的切入點(diǎn)，開始高效率的努力與發(fā)展，企業(yè)優(yōu)化與轉(zhuǎn)型指日可待。

    通常來講，運(yùn)用設(shè)計(jì)思維幫助企業(yè)解決問題有三個(gè)階段：定義問題，設(shè)計(jì)方案，測(cè)試實(shí)施。每個(gè)階段又可分解為若干小的步驟逐步實(shí)施。在此，我們結(jié)合一個(gè)客戶的案例進(jìn)行說明：該客戶是國(guó)內(nèi)最大的汽車銷售企業(yè)之一，每年接受近500萬左右的維修服務(wù)訂單，面對(duì)國(guó)內(nèi)各個(gè)汽車銷售商齊頭并進(jìn)、日趨火爆的局面，價(jià)格戰(zhàn)已不再具備優(yōu)勢(shì)。該客戶尋求我們的幫助，力圖找到自己的核心商業(yè)內(nèi)容，調(diào)整商業(yè)策略，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

    首先，我們從發(fā)現(xiàn)問題、定義問題入手。在整個(gè)變革過程中，企業(yè)需要對(duì)當(dāng)前大環(huán)境進(jìn)行全面了解，發(fā)現(xiàn)新的科技、文化、用戶行為趨勢(shì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，找到核心問題，確定改革點(diǎn)，提出解決方案，為之努力。在客戶尋求設(shè)計(jì)思維方面的幫助時(shí)，我們首先會(huì)與企業(yè)的決策者、工作者甚至用戶一起，成立一個(gè)工作坊。這個(gè)工作坊要求所有的利益相關(guān)者集合在一起，在市場(chǎng)趨勢(shì)的大背景下對(duì)用戶使用情境進(jìn)行模擬，從而發(fā)現(xiàn)用戶痛點(diǎn)，找準(zhǔn)亟待解決的問題，通過多角度、多層次的思考，設(shè)計(jì)出改革的具體實(shí)施方案。最終，可能需要一個(gè)項(xiàng)目，也可能是不同層級(jí)與領(lǐng)域多個(gè)項(xiàng)目協(xié)同完成這個(gè)巨大的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過傳統(tǒng)的商業(yè)管理咨詢，企業(yè)可以了解如何精簡(jiǎn)管理結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)效率，但無法建立企業(yè)的共同愿景，習(xí)得實(shí)現(xiàn)愿景的方式方法。而設(shè)計(jì)思維從業(yè)者可采取趨勢(shì)研究、用戶研究、文獻(xiàn)研究、專家訪談等多元化的方法，為企業(yè)提供更全方位、多層面、高成效的解決方案。

    在這個(gè)汽車銷售企業(yè)的案例中，我們通過多方面的研究與分析，發(fā)現(xiàn)把握住商品銷售的最終受眾為重中之重。立足社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化背景，通過科學(xué)技術(shù)的幫助，我們以用戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行靶向性研究，發(fā)現(xiàn)并定義了用戶在汽車相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)中的一系列痛點(diǎn)與需要。之后，我們根據(jù)問題對(duì)用戶的影響程度即解決問題的迫切度、解決問題的難度、解決問題的商業(yè)價(jià)值等多維度的因素進(jìn)行分析，對(duì)問題進(jìn)行排序，確定了關(guān)鍵問題與解決問題的順序。由于社會(huì)發(fā)展和生活水平的提高，人們?cè)絹碓絻A向于追求高質(zhì)、便捷的服務(wù)；技術(shù)方面，移動(dòng)端的服務(wù)窗口成為人們接受信息，使用服務(wù)的主要途徑；商業(yè)模式方面，更多的企業(yè)開始已通過銷售產(chǎn)品建立客戶關(guān)系，以銷售服務(wù)作為企業(yè)的盈利中心。最終我們確定該企業(yè)要提高汽車及后期服務(wù)的銷售量，需要在保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)突出服務(wù)優(yōu)勢(shì)，將客戶體驗(yàn)做到最佳，通過各種技術(shù)手段，重點(diǎn)采用移動(dòng)端產(chǎn)品通過解決售后服務(wù)中的痛點(diǎn)難點(diǎn)來提高用戶的滿意度。

    第二步是設(shè)計(jì)方案。在任何企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中都會(huì)有不同的管理意識(shí)、運(yùn)營(yíng)方法的碰撞，這是客觀存在的，在一定程度上也值得鼓勵(lì)。然而，如果溝通不暢，大家南轅北轍各行其道，往往會(huì)事倍功半，影響企業(yè)的發(fā)展。通過設(shè)計(jì)思維，我們（設(shè)計(jì)師）可以幫助企業(yè)確定共同一個(gè)核心的論點(diǎn)，將大家有效地召集起來，群策群力，各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，分享意見，共同構(gòu)架企業(yè)的愿景。我們可以協(xié)調(diào)大家保持有效的溝通，避免無謂的爭(zhēng)執(zhí)，力往一處使，如此一來，企業(yè)的價(jià)值與能力不可限量。我們運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、用戶流程圖、角色扮演等設(shè)計(jì)方法讓不同職位的員工了解到企業(yè)運(yùn)行各流程中的問題，統(tǒng)一戰(zhàn)線，齊心協(xié)力。這是設(shè)計(jì)思維的優(yōu)點(diǎn)之一，它先為大家設(shè)定一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，允許人們臨場(chǎng)發(fā)揮，使用自己擅長(zhǎng)的方式方法，令多方面的努力具有共同的朝向。在這一過程之前，員工往往只了解自己崗位的具體業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的大局并沒有全面客觀的了解，此時(shí)，各崗位的員工與管理者成為一個(gè)真正意義上的整體，共同思考企業(yè)的走向，才能在設(shè)計(jì)師的引導(dǎo)下將思維方法融入、落實(shí)到企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作中去。同時(shí)，當(dāng)大家坐在一起，平等溝通，往往能呈現(xiàn)出更多有用的問題，提供多角度的解決方法，這是頭腦風(fēng)暴卓有成效之前提。然后大家對(duì)解決方案進(jìn)行梳理，對(duì)于人員，管理方式，資源的配置，企業(yè)才能夠更加上下順暢，運(yùn)行得更加柔順。舉個(gè)例子，一個(gè)優(yōu)秀的演奏家往往可以順利辦一場(chǎng)獨(dú)奏，而二十個(gè)優(yōu)秀的演奏家一起演奏一場(chǎng)精彩的交響樂卻是非常困難。因?yàn)槿鄙偃巳ソM織，去協(xié)調(diào)，去統(tǒng)一，這便是一個(gè)擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的指揮家的最大價(jià)值，指揮家并不是要告訴演奏家怎樣去使用自己的樂器（例如演奏小提琴） ，而是告訴大家怎么一起協(xié)調(diào)的工作（例如各個(gè)聲部之間的配合） 。在企業(yè)的變革當(dāng)中，設(shè)計(jì)（管理）師便是指揮家，企業(yè)里的每個(gè)人都是演奏家，成功與否取決于每一個(gè)人的配合。

    常見的失敗案例是盲目招聘設(shè)計(jì)人員，建立設(shè)計(jì)中心，搞設(shè)計(jì)規(guī)劃，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)和資源是零碎和分散的，設(shè)計(jì)行為游離于企業(yè)運(yùn)營(yíng)之外，無法形成連貫的設(shè)計(jì)力量對(duì)企業(yè)產(chǎn)生改變，浪費(fèi)時(shí)間與資源，進(jìn)行無意義的調(diào)整，徒勞無功。

    在本案例中，我們對(duì)汽車銷售企業(yè)4S店的經(jīng)理，銷售人員以及客戶進(jìn)行了訪談。通過訪談了解他們?cè)谑褂闷?，享受售后服?wù)的時(shí)候的一些痛點(diǎn)，難點(diǎn)，以及可以改進(jìn)的方向。訪談對(duì)于我們（設(shè)計(jì)師）是一個(gè)很好的信息收集的方法，對(duì)于經(jīng)理和銷售人員也是一個(gè)很好的反思機(jī)會(huì)，傾聽客戶的聲音，一同思考如何更好地為客戶服務(wù)，而且有利于未來新的產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)施。更重要的是，來自客戶的聲音對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更具說服力，可以讓決策者更好地把握企業(yè)的發(fā)展方向。這樣自上而下的統(tǒng)一對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)展與企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。最終，通過大家的頭腦風(fēng)暴，我們共同提出了一系列優(yōu)化服務(wù)的解決方案。通過手機(jī)預(yù)約，信息共享，快捷檢查，及時(shí)通知等一系列服務(wù)觸點(diǎn)。這個(gè)方案不僅僅解決了企業(yè)對(duì)于客戶信息的管理問題，建立客戶溝通的渠道，為之后的產(chǎn)品和服務(wù)銷售建立基礎(chǔ)；同時(shí)，通過我們的信息管理，減少了客服人員信息錄入的時(shí)間和工作量，服務(wù)效率大大提高；客戶方面，我們的服務(wù)極大地減少了客戶的等待時(shí)間，保持維修服務(wù)的信息透明，讓客戶在服務(wù)流程中放心安心，極大地提高了服務(wù)的滿意程度。之后，通過對(duì)于人力、資源的協(xié)調(diào)，我們共同確定了各個(gè)項(xiàng)目方案的優(yōu)先級(jí)和實(shí)施計(jì)劃，首先著重解決核心的改進(jìn)點(diǎn)，形成示范效應(yīng)和反饋機(jī)制，然后以點(diǎn)帶面，逐步推進(jìn)其他計(jì)劃。

    最后，在提出解決方案之后，我們希望共同來實(shí)施解決方案，因?yàn)楹芏嘈碌膯栴}和想法會(huì)在方案的實(shí)施過程當(dāng)中不斷地涌現(xiàn)出來。這個(gè)時(shí)候，我們要保持最初的愿景不變的情況下靈活調(diào)整。在初期通過設(shè)計(jì)思維和方法可以高速高效地進(jìn)行迭代，通過設(shè)計(jì)原型的開發(fā)，我們可以很快將產(chǎn)品原型呈現(xiàn)到用戶面前進(jìn)行測(cè)試，這也是設(shè)計(jì)方法有別于傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的瀑布式的開發(fā)方式需要企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的資源消耗，也存在著相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于目前處在生存困難之中的中小型企業(yè)并不適用。

    在本案例當(dāng)中，我們通過原型設(shè)計(jì)針對(duì)于一個(gè)核心項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)，在用戶訪談后一周之內(nèi)便進(jìn)行了產(chǎn)品的測(cè)試并進(jìn)行改進(jìn)。這種方式很大程度上為企業(yè)節(jié)省了開發(fā)成本，并且盡早地進(jìn)行測(cè)試可有效降低產(chǎn)品失敗的概率。同時(shí)，好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也為后期開發(fā)人員提供了方便，因?yàn)樽畲蟪潭壬细弑Ｕ娈a(chǎn)品減少了很多開發(fā)方面的修改和反復(fù)，這樣也有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員的合作。我們還進(jìn)行了多項(xiàng)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼的細(xì)節(jié)考慮，由于保護(hù)客戶的信息，在此不作分享，但是采用設(shè)計(jì)思維對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)生的價(jià)值可見一斑。

結(jié)語

    值得注意的是，設(shè)計(jì)思維和方法是一種結(jié)合商業(yè)管理、技術(shù)、用戶的意見一起解決問題的思維方式。設(shè)計(jì)的目的是幫助其他部門和項(xiàng)目進(jìn)行合理的資源分配，幫助大家共同思考，而非處于管理位置，凌駕于商業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略之上。與此同時(shí)，它也是一門實(shí)踐科學(xué)，需要企業(yè)親自去嘗試，去探索，單純照搬學(xué)術(shù)研究與方法是徒勞無功的。服務(wù)用戶是企業(yè)業(yè)務(wù)之本，所以要以用戶為中心進(jìn)行業(yè)務(wù)的改革。國(guó)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足國(guó)情，聚焦國(guó)內(nèi)用戶，把握發(fā)展時(shí)機(jī)，結(jié)合自身情況量體裁衣，摸索出一條創(chuàng)新的道路。總而言之，設(shè)計(jì)思維和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型作用巨大，任何想把企業(yè)做好的領(lǐng)導(dǎo)者和工作者都應(yīng)當(dāng)將設(shè)計(jì)思維運(yùn)用在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的每一個(gè)環(huán)節(jié)。商業(yè)運(yùn)營(yíng)如同行兵打仗，成王敗寇，而設(shè)計(jì)思維與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略猶如軍師，幫助決策者把握時(shí)機(jī)，調(diào)整方法，集中火力，高效率、低損耗地打贏這場(chǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)。硝煙就在眼前，你準(zhǔn)備好了嗎？

本文來源：http://m.xwlcp.cn/w/wy/14380.html《設(shè)計(jì)》