連鎖超市存貨管理的內(nèi)部控制—以蘇果超市為例

一、引言

隨著零售行業(yè)的發(fā)展，中小型超市的急劇擴(kuò)張，各個(gè)連鎖超市在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，為了謀求發(fā)展，提高利潤(rùn)水平，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，越來(lái)越關(guān)注自身存貨管理問(wèn)題。存貨管理促進(jìn)了超市管理，最佳的存貨水平可以降低企業(yè)存貨資金占用率，加速存貨資金的周轉(zhuǎn)，增強(qiáng)盤點(diǎn)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。蘇果作為我國(guó)零售行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)，和大多數(shù)企業(yè)一樣存在很多問(wèn)題——起步較晚，整體規(guī)模較小，許多經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)都是在摸索中形成的。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，如何設(shè)置和維持一個(gè)合理的庫(kù)存水平，以平衡存貨不足帶來(lái)的短缺風(fēng)險(xiǎn)和損失、以及庫(kù)存過(guò)多所增加倉(cāng)儲(chǔ)成本和資金成本則成為一個(gè)企業(yè)必須解決的問(wèn)題。蘇果的有些門店中庫(kù)存控制方面被忽視，造成相當(dāng)大的損失。本文通過(guò)深入分析蘇果超市在存貨管理方面存在的問(wèn)題,提出了改善蘇果連鎖超市存貨管理的對(duì)策。

二、存貨內(nèi)部控制對(duì)現(xiàn)代連鎖超市的重要意義

現(xiàn)代連鎖企業(yè)的根本特點(diǎn)是：流通領(lǐng)域廣、門店數(shù)量多，商品構(gòu)成多樣。如何及時(shí)了解整個(gè)企業(yè)商品的銷售狀況，及時(shí)補(bǔ)貨，以銷定存，并對(duì)存貨進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)和控制，不僅要避免存貨不足，又要防止存貨大量囤積,這對(duì)于超市來(lái)說(shuō)相當(dāng)重要： 一方面，如果出現(xiàn)存貨短缺，則喪失銷售機(jī)會(huì)，同時(shí)缺貨成本上升，并導(dǎo)致顧客大批不滿投訴,最終流失顧客群。長(zhǎng)期以來(lái)，資金供應(yīng)緊張，造成企業(yè)周轉(zhuǎn)慢。另一方面，如果出現(xiàn)庫(kù)存積壓，占用了企業(yè)大部分流動(dòng)資金，使得在其他地方不能更有效益地得到利用，增加了資金使用的機(jī)會(huì)成本。同時(shí)，存貨過(guò)剩還增加了存貨的儲(chǔ)存成本，企業(yè)的銷售價(jià)格也因此不得不提高，從而失去價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)能力。價(jià)格降不下來(lái)，吸引不了顧客，勢(shì)必陷入經(jīng)營(yíng)困境。

在企業(yè)整個(gè)的運(yùn)營(yíng)管理中，存貨的管理是基礎(chǔ)、是核心，只有掌握存貨狀況，才能做好上端的采購(gòu)管理和下端的銷售管理等管理工作。

三、蘇果超市存貨管理內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

蘇果以經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)多樣化、連鎖網(wǎng)絡(luò)城鄉(xiāng)化、物流配送現(xiàn)代化、企業(yè)管理科學(xué)化和服務(wù)內(nèi)容系列化為核心，堅(jiān)持不斷優(yōu)化和持久創(chuàng)新?，F(xiàn)在已成功開(kāi)發(fā)出具有蘇果特色的購(gòu)物廣場(chǎng)、社區(qū)店、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、好的便利店。五種業(yè)態(tài)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。近十幾年來(lái)，蘇果連鎖超市發(fā)展迅猛，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，地區(qū)分布拓展多個(gè)省區(qū)，競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)激烈。雖然管理技術(shù)和手段也在不斷得到提高，但仍存在很多問(wèn)題。造成這些問(wèn)題的主要原因有：

（一）先進(jìn)的條件設(shè)施與落后的庫(kù)存控制 

蘇果擁有先進(jìn)的配送中心，完整的ERP管理系統(tǒng)，但是在配送中心向門店送貨這一過(guò)程的銜接上存在很大的間隙。配送中心的配送時(shí)間和數(shù)量完全取決于理貨員的補(bǔ)貨單。所以門店管理人員的訂貨技術(shù)起到相當(dāng)重要的作用。然而為了達(dá)到銷售目標(biāo)，防止商品短缺，一些網(wǎng)點(diǎn)的理貨員完全不考慮門店庫(kù)存。過(guò)多地持有存貨，會(huì)喪失掉流動(dòng)資金所能帶來(lái)的投資收益；加大庫(kù)存持有量也會(huì)導(dǎo)致保管費(fèi)的增加；由于庫(kù)存的不合理存放等因素而造成的貨損貨差，同樣會(huì)使利潤(rùn)降低。因此門店管理人員訂貨既要考慮缺貨帶來(lái)的利潤(rùn)、人氣損失，也要考慮到存儲(chǔ)成本的問(wèn)題。

（二）庫(kù)存的分類控制法不合理 

蘇果的經(jīng)營(yíng)理念都是簡(jiǎn)單靠管理人員在企業(yè)成長(zhǎng)中慢慢摸索出來(lái)然后推廣，對(duì)許多先進(jìn)的庫(kù)存管理理念并不了解，缺乏商品分類管理理念。雖然蘇果從商品的用途上將商品分為糧油、酒水、鞋、日雜等課時(shí)，而每個(gè)課時(shí)又按照每個(gè)課時(shí)商品的不同進(jìn)行了五級(jí)分類，但是所有商品都使用同一種方式管理，甚至每次盤點(diǎn)也無(wú)差別。沒(méi)有重點(diǎn)管理對(duì)象，會(huì)造成高價(jià)商品的損耗或報(bào)廢。盤點(diǎn)時(shí)沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)，高價(jià)低價(jià)商品盤點(diǎn)次數(shù)全都一樣，不僅浪費(fèi)了大量的人力物力財(cái)力，也沒(méi)有得到有價(jià)值的信息。

（三）預(yù)測(cè)技術(shù)不完善 

正確預(yù)測(cè)預(yù)計(jì)銷售額和預(yù)計(jì)出庫(kù)量等數(shù)值，是存貨管理的關(guān)鍵。由于存貨量和缺貨率是相互制約的關(guān)系，所以要在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定出正確的庫(kù)存管理措施，使存貨量和缺貨率相互協(xié)調(diào)，以便取得最佳效果。蘇果對(duì)于門店附近居民點(diǎn)的消費(fèi)水平以及購(gòu)買能力都要做到明確的了解與分析，盲目的訂貨只會(huì)增加庫(kù)存積壓，導(dǎo)致存貨成本過(guò)高，不利于資金周轉(zhuǎn)。

（四）物流知識(shí)的缺乏 

蘇果超市的管理人員中有很多是從事百貨公司之類的行業(yè)，雖然了解市場(chǎng)行情，熟悉運(yùn)作流程，但缺乏專業(yè)的物流管理理念。而蘇果超市理貨員、收銀員等日常操作人員更是缺乏專業(yè)性培訓(xùn)，工作效率及服務(wù)水平較低下。工作人員雖然可以認(rèn)真踏實(shí)地工作，但是由于本身缺乏相關(guān)專業(yè)知識(shí)，只考慮到訂貨量大避免商品短缺，卻不會(huì)考慮庫(kù)存過(guò)大帶來(lái)的危害。物流作為企業(yè)的第三利潤(rùn)泉，得到了企業(yè)的重視。蘇果要想在連鎖行業(yè)繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，更需要重視物流的重要性，以便獲取更多的回報(bào)利潤(rùn)。

四、加強(qiáng)連鎖超市（蘇果）存貨管理內(nèi)部控制的對(duì)策

（一）完善存貨內(nèi)部控制制度，明確責(zé)任與處理制度

建立健全存貨內(nèi)部控制制度是連鎖企業(yè)管理工作的重中之重。蘇果超市應(yīng)逐步建立和完善內(nèi)部監(jiān)督制度、內(nèi)部稽核制度、內(nèi)部牽制制度，使內(nèi)部控制制度逐漸趨于完整化規(guī)范化體系化。同時(shí)企業(yè)還要成立獨(dú)立的內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)。目前國(guó)內(nèi)很多超市賣場(chǎng)貨損貨差情況嚴(yán)重，而且在存貨盤存表中并沒(méi)有清晰地反映出這一情況。因此，蘇果超市要想規(guī)避這一問(wèn)題，應(yīng)明確規(guī)定存貨損耗的責(zé)任與處理制度，在各門店各大賣場(chǎng)加強(qiáng)對(duì)理貨人員和營(yíng)業(yè)人員的崗位培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平，在物流配送環(huán)節(jié)對(duì)管理人員和配送人員建立一系列績(jī)效考核指標(biāo)，以降低商品損耗率。

（二）制定存貨預(yù)算管理制度，實(shí)行“零庫(kù)存”管理 

現(xiàn)階段的蘇果雖然無(wú)法達(dá)到零庫(kù)存的管理目標(biāo)，但是對(duì)于其先進(jìn)的管理理念，應(yīng)該多學(xué)習(xí)借鑒。蘇果可以盡量保持門店的僅有一天的存貨量，甚至采用每天小批量多批次的配送方式，將門店的庫(kù)存消減為“零”，以降低的門店對(duì)庫(kù)存的各種費(fèi)用，使閑置的流動(dòng)資金運(yùn)用到利潤(rùn)的增加上。 對(duì)于地理位置偏遠(yuǎn)的門店，地租相對(duì)很低，而運(yùn)輸費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于庫(kù)存費(fèi)用，零庫(kù)存控制法就不適用了。

（三）轉(zhuǎn)變管理理念，完善績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制

連鎖超市管理人員要轉(zhuǎn)變以經(jīng)驗(yàn)式、主觀意識(shí)為主的管理思想，建立科學(xué)的管理制度，營(yíng)造良好的存貨內(nèi)部控制環(huán)境。超市應(yīng)聘請(qǐng)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人才，擔(dān)任存貨采購(gòu)等重要管理崗位，并定期對(duì)存貨管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高存貨管理人員的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。

蘇果超市需建立健全存貨內(nèi)部控制的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)各業(yè)務(wù)人員的積極性，變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺(jué)地進(jìn)行自我監(jiān)督自我控制。蘇果應(yīng)制定崗位人員績(jī)效考核制度，獎(jiǎng)罰分明，不斷加強(qiáng)考核力度，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)各部門給予不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)措施，根據(jù)員工的級(jí)別不同、需求不同，分別通過(guò)期權(quán)激勵(lì)、升職、獎(jiǎng)金、提成、培訓(xùn)等多種激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的方式，來(lái)吸引人才、發(fā)展人才，激發(fā)員工工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的最終目標(biāo)。

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