體制、機(jī)制和策略

在社會服務(wù)行業(yè)大發(fā)展和高校后勤社會化持續(xù)推進(jìn)的大背景下，高校后勤必將面臨更加劇烈的競爭。人才隊伍建設(shè)不力，就有被淘汰的危險。
1.高校后勤員工隊伍現(xiàn)狀分析
高校后勤社會化改革以來，初步建立起了一套相對符合企業(yè)要求的人事制度、用工制度、經(jīng)營制度和分配制度，但后勤在實際運(yùn)行過程中受管理體制限制，缺乏必要的用人自主權(quán)和員工收入分配權(quán)，逐漸形成了一種“引不進(jìn)、留不住、辭不掉”的局面。
1.1現(xiàn)行體制制約了高校后勤隊伍建設(shè)
浙江高校后勤的隊伍結(jié)構(gòu)、用人機(jī)制、管理模式等在高校后勤社會化改革后發(fā)生了顯著變化。員工隊伍建設(shè)取得了顯著成績，同時也面臨許多新問題，尤其是體制、觀念和“老人”的障礙。
（1）體制障礙。浙江省高校后勤社會化改革中除了浙江中醫(yī)藥大學(xué)、浙江萬里學(xué)院采用托管外，其他高校后勤管理體制多為甲乙方關(guān)系、股份制獨(dú)立法人和小機(jī)關(guān)多實體等類型。但高校后勤實體不論是獨(dú)立法人，還是名為“公司”實為學(xué)校職能部門的實體，還未建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。長期以來，高校擔(dān)負(fù)政治功能，后勤具備公益屬性，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)也習(xí)慣用行政方法部署后勤工作，用“市場屬性”來衡量后勤服務(wù)質(zhì)量，以“公益性”、“福利性”為標(biāo)準(zhǔn)來支付費(fèi)用。由于在后勤領(lǐng)域無法實現(xiàn)計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制的徹底轉(zhuǎn)變，加上高校管理體制改革不跟進(jìn)、不配套，后勤市場化運(yùn)作條件不充分，人力資源管理受到體制制約，缺乏真正企業(yè)化管理先決條件。
（2）觀念障礙。浙江高校在擴(kuò)招前，后勤是制約高校發(fā)展的“瓶頸”。隨著后勤社會化改革的推進(jìn)和深化，“瓶頸”已被突破。于是有人提出，后勤隊伍不需要自行單獨(dú)建設(shè)，無須游離于學(xué)校的人事管理之外。觀念的障礙，阻礙按現(xiàn)代企業(yè)制度要求實現(xiàn)體制、機(jī)制轉(zhuǎn)換，導(dǎo)致后勤競爭力低下。
（3）“老人”障礙。所謂“老人”，就是1999年全國高校后勤社會化改革后，在后勤實體工作的學(xué)校事業(yè)編制人員?！袄先恕敝杏幸徊糠质峭恋卣饔霉ぃ灿幸恍┦窃趯W(xué)校全員聘任中分流出來的，還有一些是學(xué)校引進(jìn)人才的家屬。目前后勤隊伍總體情況是業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，缺乏市場競爭力。浙江高校為了解決“老人”問題，曾出臺了內(nèi)退政策，但內(nèi)退須征得員工本人同意。由于內(nèi)退不合算，特別是部分沒有技術(shù)、文化水平偏低的員工，想固守在后勤這個陣地上等待年齡到點(diǎn)?！袄先恕钡拇龃蟠髢?yōu)于外聘員工，同工不能同酬，新的“大鍋飯”體制挫傷了外聘員工的積極性?，F(xiàn)行體制下的“老人”問題成為高校后勤人力資源管理的重要障礙，嚴(yán)重制約了員工隊伍建設(shè)。
1.2現(xiàn)行機(jī)制難以激發(fā)員工活力
據(jù)課題組統(tǒng)計，全省高校后勤有獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)實體489個，后勤實體員工47956人（不含按天計酬的臨時用工，統(tǒng)計截止2011年12月底）。其中有“老人”9691人，外聘員工38265人。浙江高校后勤隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷水平、服務(wù)技能、服務(wù)意識等方面有所改善，管理水平和服務(wù)質(zhì)量也有所提高，但后勤員工隊伍的綜合素質(zhì)不能滿足高校發(fā)展的要求。
（1）隊伍老齡化現(xiàn)象嚴(yán)重。全省高校后勤實體現(xiàn)有“老人”占員工總數(shù)的20.2%，年齡50歲以上占總數(shù)的76.6%。后勤員工的補(bǔ)充主要通過聘用校外人員來解決。全省高?，F(xiàn)有外聘員工38265人，多數(shù)年齡在30—50歲，超過50歲的占23.1%。以浙江師范大學(xué)后勤集團(tuán)為例，目前正式工平均年齡為45.77歲，年輕人數(shù)量嚴(yán)重偏少；在后勤人員只出不進(jìn)的政策下，十年后將有54%的人退休，后勤服務(wù)與保障將難以維系。
（2）員工隊伍穩(wěn)定性差。據(jù)了解，2011年浙江省高校后勤外聘員工平均年薪為3.24萬元，不到“老人”的二分之一，導(dǎo)致外聘員工流動性較大，部分工種人員嚴(yán)重不足，用工荒有加劇趨勢，往往在寒暑假之后，一些高校后勤員工出現(xiàn)大規(guī)模流失，對高校的和諧穩(wěn)定帶來了較大影響。據(jù)不完全統(tǒng)計，近兩年平均流動率普遍高于15%的警戒線，有個別高校的員工流動率達(dá)到了30%。
（3）人才斷檔矛盾突出。原事業(yè)編制人員隨著年齡增大逐漸退休，連續(xù)十多年沒有進(jìn)事業(yè)編制職工，很難再從原事業(yè)編制員工中產(chǎn)生相應(yīng)數(shù)量的骨干。外聘員工由于學(xué)歷低（大專及以上占14.6%，初中以下占29.3%），業(yè)務(wù)能力差（中級以上職稱和技師占5%，技工占22%，普工占73%），對基層一線工作不了解等因素，與原事業(yè)編制人員管理骨干有較大差距。由于待遇不到位、引進(jìn)措施不力等原因，專業(yè)人才引進(jìn)十分困難，人才斷檔的矛盾更顯突出。
（4）員工歸屬感、忠誠度不高。外聘員工自身條件決定了上升空間有限，導(dǎo)致許多員工缺乏進(jìn)取和創(chuàng)新精神，有的職業(yè)觀念比較淡薄，敬業(yè)精神較差，責(zé)任心不強(qiáng)，對后勤事業(yè)也缺乏歸屬感和認(rèn)同感，主人翁意識不足，不利于后勤事業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
（5）人力資源總體效能不高。師生規(guī)模3萬人左右的本科院校，后勤員工人數(shù)一般在1000人左右。由于歷史原因，高校后勤員工形成了正式工、合同工、臨時工三支隊伍，由于管理體制沒有理順，沒有建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核評價體系，在一定程度上這三支隊伍相互排斥，形不成合力，不僅造成了員工不團(tuán)結(jié)，也使集體失去向心力，加大了人力成本，造成后勤實體工效低下。
2.高校后勤員工隊伍現(xiàn)狀原因分析
后勤員工隊伍出現(xiàn)上述現(xiàn)狀，分析其原因是多方面的，其中有歷史客觀原因，有人為主觀原因，更多的是后勤社會化改革進(jìn)程中各校體制、機(jī)制的原因，歸納起來主要有以下幾個方面：
2.1用人體制不夠靈活。有的學(xué)校后勤公司甚至為了減輕事業(yè)編制人員的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，在社會化改革之初，千方百計地動員事業(yè)編制員工辦理內(nèi)退、停薪留職、離崗?fù)损B(yǎng)等。社會化改革十余年后的今天，事業(yè)編制員工在這十余年中紛紛退休，曾經(jīng)的年輕人也成了如今的老人，加之受體制所限，人員又得不到及時的補(bǔ)充，導(dǎo)致高校后勤事業(yè)編制員工隊伍整體老化。
2.2相關(guān)配套機(jī)制不完善。高校后勤社會化改革在人事制度、用工制度、經(jīng)營制度、分配制度等關(guān)鍵制度機(jī)制建設(shè)方面，并沒有做好充分的準(zhǔn)備，加之高校后勤社會化改革本身也是在摸索中前進(jìn)，缺乏對高校后勤實體改革發(fā)展的理論指導(dǎo)，而大部分高校后勤都參照了學(xué)校行政的相關(guān)制度體系，并沒有真正建立起一套相對符合企業(yè)要求的配套制度，對人員隊伍建設(shè)與管理缺少應(yīng)有的規(guī)范。
2.3后勤自身定位模糊不清。高校后勤既公又企的尷尬身份，往往導(dǎo)致在隊伍建設(shè)方面既不能像事業(yè)單位一樣落實編制和待遇問題，也不能像社會企業(yè)一樣與市場經(jīng)濟(jì)接軌，難以吸引優(yōu)秀人才加入，導(dǎo)致骨干的穩(wěn)定性差，未流動的則有成為新的“老人”的風(fēng)險，甚至產(chǎn)生不滿情緒。
2.4后勤人力資源缺乏競爭優(yōu)勢。高校后勤作為服務(wù)性行業(yè)，相對社會企業(yè)而言，無論是薪資水平、發(fā)展空間、培訓(xùn)資源、企業(yè)文化，還是管理理念、技術(shù)革新、發(fā)展規(guī)劃等方面都不具備競爭優(yōu)勢。特別是薪資水平，普遍低于社會同行業(yè)，這也是高校后勤優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重，成為社會“培訓(xùn)基地”的直接原因。
2.5社會勞動力環(huán)境變化。近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，許多大型企業(yè)向勞動力輸出大省拓展，截流了大量勞動力外出，也吸引了部分勞動力回流，導(dǎo)致東南沿海城市出現(xiàn)大規(guī)模“用工荒”，造成社會勞動力資源不足，勞動力競爭激烈。在社會競爭中處于劣勢的高校后勤化實體，為維持正常的運(yùn)行，招聘員工往往退而求其次，長期以往，導(dǎo)致后勤隊伍文化層次偏低、技能水平不高、年齡偏大。
3.建設(shè)高校后勤員工隊伍的對策
后勤要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。當(dāng)前后勤工作的難點(diǎn)，不在于機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，職責(zé)怎樣劃分，不在于目標(biāo)和戰(zhàn)略如何確定，而是在于是否擁有一支穩(wěn)定的高素質(zhì)、能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀隊伍。
3.1積極推進(jìn)體制改革。一是在后勤事業(yè)編制員工退休減員的同時，學(xué)校事業(yè)編制作為補(bǔ)充，確保事業(yè)編制穩(wěn)定，這個方法已在浙江大學(xué)、浙江工業(yè)大學(xué)、寧波大學(xué)、中國計量學(xué)院、杭州師范大學(xué)、浙江海洋學(xué)院等高校實施。二是認(rèn)真研究和制定相關(guān)人事政策，如浙江師范大學(xué)后勤集團(tuán)的優(yōu)秀外聘人才選拔、“125人才工程”，分五年時間確定120名優(yōu)秀骨干和優(yōu)秀大學(xué)生員工進(jìn)入集團(tuán)人事代理。三是合理控制務(wù)工人員數(shù)量，加大勞務(wù)派遣與勞務(wù)外包力度。
3.2穩(wěn)妥推進(jìn)機(jī)制完善。在科學(xué)測算和認(rèn)真研究的基礎(chǔ)上，逐步建立和完善一套合理的人才流動機(jī)制、科學(xué)的績效考核體系、合理的分配激勵機(jī)制、靈活的用人機(jī)制、規(guī)范合理的福利制度等制度，建立公平、公正、客觀、科學(xué)的全員聘用制，打破干部與工人身份界限，打破事業(yè)編制與企業(yè)編制的界限，逐步變身份管理為崗位管理，建立員工能進(jìn)能出、管理干部能上能下、適才適用的用人環(huán)境。逐步縮小非事業(yè)編制與事業(yè)編制員工的福利待遇差距，逐步實現(xiàn)同工同酬，積極開展工資集體協(xié)商工作。
3.3建立隊伍的動態(tài)平衡。員工的高離職率，既是危機(jī)，也蘊(yùn)含著新的機(jī)會。離職率高意味著我們選擇新員工的機(jī)會就比較大，保持一定的流動，特別是競爭流動，才能不斷補(bǔ)充新血液，不斷優(yōu)勝劣汰，積聚自己的人力資源資本，在絕對的流動中保持隊伍的相對穩(wěn)定，留住需要的人才。要擴(kuò)大視野，拓寬渠道，多方位引進(jìn)人才。要暢通出口，優(yōu)勝劣汰，通過建立一定的競爭和退出機(jī)制，不斷優(yōu)化員工隊伍，在動態(tài)平衡中逐步解決人才斷檔局面。
3.4大力實施培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制。要以職業(yè)化為導(dǎo)向，加大培訓(xùn)力度，強(qiáng)化分層分類的崗位培訓(xùn)，切實提高培訓(xùn)的針對性、有效性，提高各類人員素質(zhì)。對于管理崗位，重點(diǎn)對管理理念、管理方法、管理模式、管理技能、法律法規(guī)等方面培訓(xùn)，努力把管理骨干培養(yǎng)成為職業(yè)經(jīng)理人。通過對專業(yè)技能崗位，重點(diǎn)對操作技能、技術(shù)更新、技術(shù)認(rèn)證、職業(yè)資格等方面培訓(xùn)，進(jìn)一步完善持證上崗制度。對普通服務(wù)人員，重點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)理念、行為規(guī)范等方面教育，通過師傅帶徒弟和崗位練兵等形式培訓(xùn)，提高專業(yè)技能。
3.5加大隊伍建設(shè)經(jīng)費(fèi)投入。經(jīng)費(fèi)投入是關(guān)系到隊伍建設(shè)成敗的至關(guān)重要的問題，否則隊伍建設(shè)就成了無本之木，無源之水。一方面要積極向?qū)W校爭取政策，另一方面要大力拓展經(jīng)營，盡努力籌措經(jīng)費(fèi)，設(shè)立專項資金并逐年加大投入，用于重點(diǎn)人才、緊缺人才的培養(yǎng)、引進(jìn)，優(yōu)秀人才獎勵和團(tuán)隊建設(shè)，以及員工的教育培訓(xùn)和技能比武等。
3.6規(guī)范人力資源管理。（1）規(guī)范化的人力資源管理搞好保障后勤，合適的人才配置到合適的后勤崗位，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。每一位員工按照崗位職責(zé)要求，有序的開展工作，使后勤保障安全正常。（2）科學(xué)化的人力資源管理，其中心任務(wù)是有效利用員工的潛能，無論是招聘、錄用、晉升、培訓(xùn)和績效考評，還是薪酬福利及保險制度，其目的都是為了有效地利用后勤的人力資源，挖掘潛力，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低成本，提高效率。（3）現(xiàn)代化的人力資源管理，為后勤實體管理者選拔和配置高素質(zhì)的人力資源奠定了可靠的基礎(chǔ)，也為搶奪人才的制高點(diǎn)，在激烈的市場競爭中立于不敗之地提供了必要的決策依據(jù)。（4）標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理確保人與事的最佳配置，降低外聘員工的流動率，促使員工努力工作，促成員工對薪酬的公平感。（5）產(chǎn)業(yè)化的人力資源管理促進(jìn)后勤競爭力，人力資源開發(fā)走上產(chǎn)業(yè)化道路，成為后勤擁有的特殊資源，納入后勤實體的戰(zhàn)略規(guī)劃，成為競爭力至關(guān)重要的因素。
3.7強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。要加強(qiáng)思想政治工作，在政治思想上關(guān)心員工，通過各級黨團(tuán)組織對員工思想進(jìn)行積極的正面引導(dǎo)，教育員工樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀；要強(qiáng)力推進(jìn)文化凝聚工程，把后勤文化作為隊伍建設(shè)的強(qiáng)力粘合劑，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，通過文化溝通思想感情，融合理想信念，培養(yǎng)激發(fā)群體意識，鼓舞激勵職工，凝聚人心，促進(jìn)職工的職業(yè)幸福感。要以人為本，關(guān)心并幫助員工發(fā)展成才；要關(guān)心員工生活，幫助員工解決住宿、子女教育等問題，不斷增加員工對后勤的歸屬感和認(rèn)同感；要以共同目標(biāo)、價值觀凝聚共識，增強(qiáng)員工凝聚力；要嚴(yán)格依法辦事，防范用工風(fēng)險，積極維護(hù)職工權(quán)益，促進(jìn)員工幸福，大力推進(jìn)外聘員工入黨、入會工作。