“強制分布法”在A公司績效管理體系中的應用

隨著A公司的發(fā)展，每年都有大量的新員工進入A公司。員工選擇A公司的兩個重要原因。其一，員工認為A公司將來有很大的發(fā)展?jié)摿?，通過在A公司的工作經(jīng)歷，員工本人能夠?qū)W習到很多新的知識，而這些東西是其他企業(yè)不能夠提供的，在這個過程中個人的能力能夠有很大的發(fā)展，即使將來不在A公司工作，這段經(jīng)歷也是一筆豐富的財富。其二，員工認為個人可以通過自己的辛勤勞動，在A公司得到自己期望的、在市場上具有競爭力的、各種顯性的報酬和隱性的報酬。
然而上述期望的實現(xiàn)是有前提的，這就是企業(yè)的各級績效目標的實現(xiàn)，其中既有集團公司站在戰(zhàn)略角度為A公司制定的各種目標，同時還有A公司結(jié)合實際情況自己制定的各種目標，只有實現(xiàn)了這些目標，A公司才能在激烈的市場競爭中處于不敗和領先的地位，只有企業(yè)強大了，才可能實現(xiàn)上面的期望。而在企業(yè)的實際的管理實踐中，往往有一種情況，一個崗位或者部門完不成績效目標，造成整個公司完不成績效目標。這就是管理上著名的木桶理論“組織的績效不是取決于組織內(nèi)績效最高的那個崗位的績效，而是取決于組織內(nèi)績效最差的那個個體的績效”。那如何確保組織績效的完成呢？這就需要組織中的每個部門，每個員工都努力地提高自己的績效。提高組織內(nèi)績效最低的那個個體的績效水平，從而帶來組織整體水平的提高。
一、通過上面的分析，我們應該可以得到這樣一個結(jié)論，就是在現(xiàn)階段實施強制分布法無論在企業(yè)的角度還是站在員工個人的角度還是必要的。
（一）加強對強制分布法的宣傳和解釋。
任何制度的順利實行都需要溝通。A公司在推行績效管理之前，整整化了半年的時間，進行績效考核的宣導，強調(diào)的是在績效考核中關注的是正向激勵，績效考核的結(jié)果不是簡單的與工資掛鉤，而是發(fā)現(xiàn)存在的績效問題，并指明績效改進的方向，公司給予培訓的機會，這樣形成了持續(xù)改進的績效管理文化。
（二）制度保證。企業(yè)在推行績效管理體系時，其人力資源管理體系必需是相對規(guī)范和系統(tǒng)的，并與企業(yè)的愿景和使命相融合。如果績效只能與物質(zhì)獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導員工的持續(xù)發(fā)展，那么“強制分布法”的激勵效果會非常有限。
（三）方法要吃透。在使用“強制分布法”之前，要研究如何將其負面作用，并根據(jù)企業(yè)的自身實際，靈活而不是機械式的運用。
1、讓絕對“強制法”“柔軟”起來
因不同部門間的平均績效水準以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實踐中，應該將員工的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，而不應該簡單地“一刀切”。A公司績效考核中采用的是整體領先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績效等級給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級員工名額，對整體績效領先的部門給予一定的傾斜，（傾斜系數(shù)一定要根據(jù)企業(yè)的實際，經(jīng)反復測算后方可確定。）如部門領導考核為A，部門內(nèi)員工考評為優(yōu)的≤20%，良好的≤30%；相反部門領導考核為B，部門內(nèi)員工考評為優(yōu)的≤10%，良好的≤25%。
2、讓“統(tǒng)一的時間”變得“相對”起來
對于人數(shù)少的部門，首先考慮該部門負責人的年度考核結(jié)果為B，并按照部門為B績效等級計算出該部門內(nèi)人員年度的強制分配比例，然后根據(jù)本月部門的績效等級進行確定部門內(nèi)人員的績效等級。如辦公室只有行政專員1人；年度強制分配比例為：優(yōu)秀1*10%*12；良好為1*25%*12，合格為1*45%*12，一般不合格1*15%*12嚴重不合格1*3%*12,然后根據(jù)辦公室負責人當月的考核等級確定行政專員的考核等級,每三個月要上報公司考核小組進行審核。月度評優(yōu)、良好、合格和不合格的比例不能超出的其年度強制比例。并調(diào)整部門內(nèi)員工的考核等級。當部門負責人的年度績效等級發(fā)生變化，由公司的考評小組進行公開評定，如果部門評價與考評小組評價有異議的，以考評小組為準。
3、讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵。
推行強制分布法不能對績效考核得分差的員工一裁了之。這會打擊那些仍然在企業(yè)內(nèi)工作的員工的情緒，不利于企業(yè)的穩(wěn)定。也背離了制定強制分布法的初衷。A公司制定了完善的強制分布法，將關注點由對過去的結(jié)果評價轉(zhuǎn)移到對員工未來績效與能力的提升上來。對績效差的員工給予了培訓、轉(zhuǎn)崗、降職等機會，并對真正辭退的員工比例控制在5%左右，
4、“強制分布法”和“關鍵事件記錄法”統(tǒng)一。
“強制分布”主要用于解決企業(yè)考核中存在的‘趨中效應’、‘偏緊偏松現(xiàn)象’以及‘老好人’現(xiàn)象，而對于另外一些不公平現(xiàn)象例如‘暈輪效應’、‘偏見效應’、‘近因效應’等等，就需要運用‘關鍵事件記錄法’等方法了；同時，‘關鍵事件記錄法’又是‘強制分布’方法實施的基礎?！?br />A公司績效管理制度：第十二條不斷反饋及記錄關鍵事件。員工直接主管必須在下屬績效形成過程中及時地給予有效的反饋，并把下屬在業(yè)績形成過程中良好的表現(xiàn)、比較突出的問題，如實地記錄下來，以便為實施績效管理積累客觀依據(jù)。
5、每月進行績效面談和反饋，確保有效的溝通，及時掌握員工的考核心態(tài)和績效管理體系中存在的問題，為考核的持續(xù)改進打下基礎。
A公司績效管理制度：第十三條在考核結(jié)束后，由主管和直接下屬進行面談，面談的主要目的在于：（1）、肯定成績，改進不足，讓員工職業(yè)技能不斷得到提高。
（2）、分析下屬工作不足的原因，區(qū)分相應的責任，形成雙方共同認可的績效改善點，并作為下一個考核周期的績效改進目標。
6、預防“輪流坐莊”
根據(jù)“強制分布法”的規(guī)則，必須有最差的人選，但一些部門主管往往難以接受，不忍心“下手”。于是有的部門主管就開始“輪流坐莊”，這個月甲是優(yōu)秀，下個月乙是優(yōu)秀；這個月丙是合格或（不合格），下個月丁是合格或（不合格）。A公司為避免出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象，除了宣導良性的考核文化，還做出了明確的懲罰規(guī)定，經(jīng)考核小組審核部門內(nèi)部出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象，部門負責人的考核等級下降一級，如部門考核為A的，調(diào)整為B，這樣調(diào)整了原有的強制分布比例，以引起部門對績效考核的重視，通過外部壓力增加部門主管在績效考核中的責任心和公正度。
總而言之，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，獲得競爭優(yōu)勢必須建立科學合理的績效管理體系，應用強制分布法時結(jié)合公司的自身實際，靈活而不是機械式的運用，肯定能打破大鍋飯，真正發(fā)掘人才優(yōu)勢，獎優(yōu)懲劣，調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的競爭力的。