并購(gòu)企業(yè)人力資源整合路徑探討

大力推進(jìn)企業(yè)兼并和重組是推動(dòng)工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、加快企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的重要舉措，企業(yè)間的并購(gòu)重組有利于提高資源配置效率，調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有利于形成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)。

根據(jù)投中集團(tuán)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2007至2012年，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，交易額從2007年的769.4億美元到2012年增長(zhǎng)至1274.5億美元，一方面是大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)，另一方面是大量失敗的并購(gòu)案例?？茽柲峁驹鴮?duì)全球115個(gè)并購(gòu)案例進(jìn)行分析，結(jié)論是有60%左右的并購(gòu)企業(yè)實(shí)際上是損害了股東的利益，究其原因，主要是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中比較注重硬資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的整合，忽略了諸如人力資源、企業(yè)文化等軟性資產(chǎn)的整合。尤其是人力資源是生產(chǎn)力中最活躍的因素，也是最難以把控的因素，人在合并企業(yè)中的作用恰恰關(guān)乎并購(gòu)的成本大小及并購(gòu)的成敗。因此企業(yè)并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中人力資源整合至關(guān)重要。

一、人力資源整合不利對(duì)并購(gòu)企業(yè)的消極影響

企業(yè)并購(gòu)，需要整合內(nèi)容是多方面的，如財(cái)務(wù)整合、項(xiàng)目技術(shù)整合、文化整合、人力資源整合，其中人力資源整合是最重要的，人力資源因素被描述為并購(gòu)成敗的關(guān)鍵要素，其次才是對(duì)并購(gòu)企業(yè)的了解、并購(gòu)目標(biāo)等其他問(wèn)題的把握。

人力資源整合是在實(shí)施并購(gòu)管理的過(guò)程中，針對(duì)人力資源所面臨的不確定性給企業(yè)運(yùn)作帶來(lái)的損失的可能性的管理。人力資源具有與其他資產(chǎn)明顯不同的特點(diǎn)，如人的協(xié)調(diào)性、社會(huì)性、只能被自己利用、需要通過(guò)激發(fā)發(fā)揮作用、依賴(lài)于一定的組織體系等特點(diǎn)。并購(gòu)階段局勢(shì)相對(duì)復(fù)雜，若人力資源整合不到位會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)許多負(fù)面效應(yīng)，如果企業(yè)未能在并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中人力資源整合方面建立一套完整的適合并購(gòu)企業(yè)人員特點(diǎn)的并購(gòu)制度，那么很有可能加大其他方面整合工作的難度，增加組織、群體間的矛盾。

其實(shí)接管目標(biāo)企業(yè)并不是并購(gòu)整合工作的開(kāi)始，并購(gòu)工作早在并購(gòu)意向及并購(gòu)計(jì)劃制定時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始。但由于管理層未能意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，并購(gòu)工作進(jìn)展就不會(huì)順利，出現(xiàn)各類(lèi)消極現(xiàn)象;一是人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是那些掌握了企業(yè)專(zhuān)門(mén)技術(shù)、核心業(yè)務(wù)或者銷(xiāo)售渠道的關(guān)鍵員工，在以后的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中不能僅僅靠培訓(xùn)或招聘等其他方式簡(jiǎn)單獲得，是伴隨企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的。這些員工的流失對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展是致命的。二是員工工作效率明顯下降。由于并購(gòu)行為導(dǎo)致員工出現(xiàn)角色模糊感，加上對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人選的各種猜疑，使得自我保護(hù)意識(shí)加強(qiáng)，導(dǎo)致個(gè)人努力程度大大下降，把更多的精力用在了對(duì)組織未來(lái)的懷疑或熱衷于傳播小道消息方面。最明細(xì)的特點(diǎn)就是在并購(gòu)初期多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)利潤(rùn)下降的趨勢(shì)。三是群體或個(gè)體爭(zhēng)權(quán)奪利現(xiàn)象嚴(yán)重。大多并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)初期較為注重權(quán)利結(jié)構(gòu)的重新劃分，但如果這一工作運(yùn)作不好，會(huì)在組織中形成人人參與權(quán)利競(jìng)爭(zhēng)的局面，嚴(yán)重影響組織的正常運(yùn)作。導(dǎo)致一段時(shí)期內(nèi)工作效率低下，員工流失、甚至使企業(yè)錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)機(jī)遇，給企業(yè)帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損失。四是組織信任度下降、小道消息肆意傳播。由于對(duì)未來(lái)的不確定性及無(wú)法迅速融入新的組織體系，加之對(duì)并購(gòu)信息的不了解甚至曲解，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的信任度、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的信任度急劇下降，信任度一旦下降，就不可避免的出現(xiàn)溝通困難，此階段，各類(lèi)小道消息會(huì)彌補(bǔ)正式渠道的信息。

這些消極現(xiàn)象的產(chǎn)生，均與組織中人員密不可分。人力資源是企業(yè)最寶貴的軟資源，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更多的表現(xiàn)為人的競(jìng)爭(zhēng)，人掌握了企業(yè)中諸如技術(shù)、資金、客戶(hù)網(wǎng)等其他重要資源，所以，并購(gòu)企業(yè)工作的核心是留住人才、才盡其用是人力資源整合是并購(gòu)企業(yè)的核心工作。

二、并購(gòu)企業(yè)人力資源整合現(xiàn)狀分析

人力資源整合的內(nèi)容有兩點(diǎn)一是人力資源的開(kāi)發(fā)，二是人力資源的調(diào)配，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)講更多應(yīng)該是偏重于后者。現(xiàn)實(shí)表明，很多企業(yè)未能在并購(gòu)時(shí)期建立人力資源整合規(guī)劃、人力資源發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致并購(gòu)階段關(guān)鍵人員流失、員工積極性低落、離職率居高不下，甚至導(dǎo)致并購(gòu)行為的整體失敗，分析現(xiàn)狀，目前并購(gòu)企業(yè)人力資源整合表現(xiàn)為以下幾方面的不足：

1、 未能建立有效的人力資源整合機(jī)制：人力資源整合工作并非隨著整合的

開(kāi)始至組織結(jié)構(gòu)確定下來(lái)以后就完成其歷史使命，這一工作從并購(gòu)的初期就已經(jīng)存在，并將是隨著并購(gòu)的實(shí)施乃至并購(gòu)后很長(zhǎng)一段時(shí)期都將面臨的工作難題，因此為保證并購(gòu)工作的順利完成，必須成立并購(gòu)企業(yè)人力資源整合小組，該小組必須有自己階段性的工作目標(biāo)和為完成階段性的工作目標(biāo)的具體措施和方法。另外人力資源整合還應(yīng)把握以人為本的原則和柔性的工作方法。

2、 人力資源整合方法單一：大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施整合時(shí)，采取的措施就是績(jī)

效考核，認(rèn)為對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果將員工劃分不同等級(jí)，并以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，認(rèn)為這是唯一有效的方法，這種認(rèn)識(shí)實(shí)際上是歪曲了績(jī)效考核的最終目的?？?jī)效考核的目的并非是單純的劃分出等級(jí)，更多的是通過(guò)績(jī)效考核改善工作。另外在人力資源考核中領(lǐng)導(dǎo)力的作用不容忽視，它體現(xiàn)了員工在組織體現(xiàn)系中的情感需求，事實(shí)證明兩者必須相互補(bǔ)充、相互完善，才能有效的整合人力資源。

3、 人力資源整合途徑單一：在對(duì)人力資源的管理過(guò)程中，大多表現(xiàn)為單向

渠道，即從上到下的單向渠道，認(rèn)為正式組織的作用是不可替代的，未能充分了解并購(gòu)企業(yè)人員現(xiàn)狀，針對(duì)某些特殊事務(wù)采用由下而上的思維模式，另在人力資源整合過(guò)程中未能發(fā)揮非正式組織的積極作用，更多的是看到非正式組織的消極作用，表現(xiàn)為人力資源整合渠道單一。

三、企業(yè)實(shí)施并購(gòu)人力資源整合路徑

既然人力資源的整合好壞關(guān)乎企業(yè)并購(gòu)的成敗，企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，必須探尋一套行之有效的人力資源整合工作路徑。在這一整合過(guò)程中首先要有一個(gè)高效的人力資源整合領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組的工作內(nèi)容包括三個(gè)層次：一是整合的戰(zhàn)略基本政策的制定，二是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體制定，三是根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃組織具體并購(gòu)整合工作。其次在整合過(guò)程中要堅(jiān)持基本的整合工作原則，這些原則主要有：以人為本的工作原則，維護(hù)企業(yè)發(fā)展的和諧、穩(wěn)定的工作思路，同時(shí)兼顧人力資源整合的成本—收益匹配原則，在整合過(guò)程中還應(yīng)貫穿權(quán)變的管理思想。總的來(lái)說(shuō)整合工作的具體實(shí)施應(yīng)從以下幾方面入手：

（一）、對(duì)現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，是整合成功的基礎(chǔ)工作。

首先了解現(xiàn)有人員的穩(wěn)定性，穩(wěn)定性的了解也是對(duì)員工忠誠(chéng)度的了解。離職會(huì)造成人員成本的增加，并且離職會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，了解離職的原因，為組織下一步出臺(tái)有價(jià)值的人員激勵(lì)政策提供依據(jù)。二是了解人員崗位匹配情況，在組織結(jié)構(gòu)相對(duì)科學(xué)穩(wěn)定以后，人員素質(zhì)與崗位的匹配與否決定著組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率的高低，對(duì)人員崗位匹配狀況調(diào)查不僅僅包括諸如文憑、年齡、技術(shù)等硬性指標(biāo)的調(diào)查，還應(yīng)包括人員勝任力、個(gè)性等軟性指標(biāo)調(diào)查了解。三是對(duì)人員績(jī)效情況的調(diào)查，該項(xiàng)調(diào)查的最終目的是了解影響員工績(jī)效的核心因素是什么，能力、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)、還是工作態(tài)度等，從而找到提高績(jī)效的方法，比如通過(guò)培訓(xùn)解決能力問(wèn)題、心理輔導(dǎo)或輪換崗位解決個(gè)性問(wèn)題等。四是對(duì)員工未來(lái)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)：現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求員工的忠誠(chéng)度的提高，因此企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是和員工的發(fā)展密不可分，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)劃，在這一過(guò)程中對(duì)個(gè)人價(jià)值有一個(gè)重新的認(rèn)知，是留住員工、提高員工忠誠(chéng)度的有效辦法。

俗話(huà)說(shuō)知己知彼百戰(zhàn)不殆，只有充分了解并購(gòu)企業(yè)人力資源的狀況，并輔助于有效的人力資源整合方法，是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)。

（二）建立科學(xué)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制，是留住人才的基本方法。

科學(xué)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)避免傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)目的，在具體應(yīng)用上，不再以測(cè)評(píng)結(jié)果為目標(biāo)，而是把測(cè)評(píng)和企業(yè)發(fā)展、人才發(fā)展結(jié)合在一起，以發(fā)展為最終的目的，以求對(duì)人才進(jìn)行更好的判斷和任用。對(duì)于智能型人才為避免流失所帶來(lái)的人力資源成本的增加尤為重要，可以通過(guò)采取提升智力型人才對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參與性來(lái)增加這類(lèi)人才的自主性、個(gè)性化的要求。

（三）建立行之有效、切合實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是有效整合的保證。

績(jī)效評(píng)價(jià)是在建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，以形成人力資源管理決策的過(guò)程。從這一概念中不難看出績(jī)效評(píng)價(jià)注重的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程，而非單純的只看結(jié)果，從某種意義上講績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程也體現(xiàn)了組織的價(jià)值觀(guān)。同時(shí)績(jī)效激勵(lì)辦法不僅僅包括物質(zhì)激勵(lì)，還包括委以重任、授權(quán)控制企業(yè)資源的權(quán)利等方法。

（四）高層人員的謹(jǐn)慎選拔是整合工作的關(guān)鍵要素。

在哈貝和克勞格所著的《并購(gòu)整合：并購(gòu)企業(yè)成功整合的七個(gè)策略》中提出，建立新的領(lǐng)導(dǎo)層至關(guān)重要，通過(guò)折衷的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的確立，能夠防止錯(cuò)誤的發(fā)生或使錯(cuò)誤最小化。因此一方面并購(gòu)企業(yè)從組織戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)定組織領(lǐng)導(dǎo)力框架，對(duì)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力作出評(píng)估，分析差距，推動(dòng)個(gè)體認(rèn)識(shí)自我，激發(fā)其在組織運(yùn)作過(guò)程中成長(zhǎng)、成熟，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，有助于領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到組織領(lǐng)導(dǎo)力框架的需求，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織能力的提升。另一方面領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)在企業(yè)中形成隱形的考核機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)在與員工的溝通交流中，諸如表?yè)P(yáng)、批評(píng)甚至眼神，是彌補(bǔ)績(jī)效管理缺陷的最有效的補(bǔ)充。認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)的變換對(duì)并購(gòu)企業(yè)的影響，是否適合新企業(yè)的發(fā)展非常重要。并購(gòu)企業(yè)選派的領(lǐng)導(dǎo)除了具備較高的管理能力外，還必須有妥善處理各方面的人際關(guān)系的能力。

（五）發(fā)揮非正式組織的作用，是整合工作輔助力量來(lái)源。

組織中非正式組織以其獨(dú)有的情感、規(guī)范和傾向，左右著組織的成員，非正式組織不僅存在，并且與正式組織相互依存，對(duì)生產(chǎn)效率有重大影響。這些作用有積極的、消極的兩種類(lèi)型，管理者必須找到合適的方法發(fā)揮非正式組織的正向作用，在并購(gòu)過(guò)程中可以通過(guò)非正式組織享有正式組織的權(quán)利改善非正式組織的行為，也可以通過(guò)建立正式、非正式的暢通的溝通渠道，了解費(fèi)正式組織的運(yùn)作狀態(tài)，另外消除非正式組織中的領(lǐng)軍人物、消除同質(zhì)化等策略是消除非正式組織消極作用常用的辦法。 

（六）發(fā)揮文化的引領(lǐng)作用是整合工作的靈魂。

企業(yè)的戰(zhàn)略、政策、商業(yè)模式均可以在短期內(nèi)改變，唯獨(dú)文化是漫長(zhǎng)的歷史形成，需要倍加關(guān)注。企業(yè)文化既可以成為一股強(qiáng)大的力量推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，若對(duì)文化認(rèn)識(shí)不到位，創(chuàng)建不恰當(dāng)會(huì)成為企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的絆腳石。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)有其獨(dú)有的文化特點(diǎn)，這種文化使其包容每位員工，它是一種無(wú)形的激勵(lì)手段。并購(gòu)工作必須重視文化整合，在對(duì)原有企業(yè)文化了解的基礎(chǔ)之上，梳理出優(yōu)秀文化，采用先進(jìn)的文化傳播方式對(duì)并購(gòu)企業(yè)新型文化進(jìn)行多方位的宣傳，讓新文化成為并購(gòu)企業(yè)管理的有效輔助手段。

總之，企業(yè)并購(gòu)對(duì)于企業(yè)加強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有著非常重要的意義，同時(shí)，作為管理者，應(yīng)該清醒的認(rèn)識(shí)到并購(gòu)整合工作的重要性、難點(diǎn)和重點(diǎn)，只有在并購(gòu)過(guò)程中把握原則、結(jié)合并購(gòu)企業(yè)特點(diǎn)，對(duì)人力資源整合采取科學(xué)合理的措施，才能保證并購(gòu)的成功，達(dá)到在短期內(nèi)企業(yè)并購(gòu)做強(qiáng)做大的初衷。

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