新型商業(yè)模式下構建全球型本土化企業(yè)文化

摘要：在經濟全球化背景下，對積極追求全球市場份額的大型企業(yè)來說，打造“全球整合型企業(yè)”的商業(yè)競爭模式已成為一種趨勢。然而如何應對文化差異和沖突帶來的挑戰(zhàn)、如何構建全球型本土化的企業(yè)文化將成為全球型企業(yè)必須面對的考題。

關鍵字：全球整合型企業(yè)；文化差異；全球型本土化企業(yè)文化

一、全球型本土化企業(yè)文化的提出

1、新的商業(yè)競爭模式的出現(xiàn)。如今，在經濟全球化、世界一體化背景下，衡量企業(yè)成功的標志越來越看重的是“國際市場占有率”。對于跨國公司而言, 其最終目標只有一個———全球市場，這個市場沒有國界，它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額。

 2006年，IBM公司董事長兼CEO彭明盛率先提出了一個新型業(yè)務設計的理念——全球整合型企業(yè)（GIE）。所謂全球整合型企業(yè)（Global Integrated Enterprise），是以真正全球化的方式構建其管理和運營。比如把技術研發(fā)中心安置在有豐富技術人才的國家；把生產、制造基地設置在制造業(yè)發(fā)達、原材料充裕的地區(qū)。這樣能夠充分地利用和配置全球資源，在全球范圍內實現(xiàn)低成本、高效的運營。哈佛商業(yè)評論曾刊登的一篇名為《向全球整合型企業(yè)轉型》(2012)的文章指出：新形勢下，全球整合型企業(yè)將成為現(xiàn)代企業(yè)新的競爭模式。

    2、文化差異的影響及企業(yè)文化的重要性。國際勞工組織的一份調查發(fā)現(xiàn)，70% 的國際商業(yè)運營因“文化差異”而失敗。全球型企業(yè)要高效協(xié)調和整合全球資源，價值觀方面的分歧、行為習慣的差異及經營管理理念上的沖突常常是其全球運營的重要阻礙因素。

    企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化是一種根植于民族文化土壤中的亞文化, 企業(yè)的價值觀念、行為準則等都有其民族文化的影子。陳曉萍教授在《跨文化管理》（2009)一書中指出“全球經營的戰(zhàn)略重新使公司關注文化因素，因為全球公司與跨國公司最大的不同之處就是全球公司在企業(yè)經營的各個方面考慮當地文化的特色，不僅不忽視，而且融合這種特色來設計產品，推銷產品，管理員工，進行客戶服務。管理員工自然離不開一個具有吸引力和號召力的企業(yè)文化?！庇捎谑澜缥幕泻艽蟮牟町? 企業(yè)文化的推廣難免會遇到很多問題, 而跨文化的企業(yè)文化建設是其中的一個突出問題。 吉利集團在收購沃爾沃后迅速開拓了中國市場，從而扭虧為盈。之后，吉利集團在海南三亞成立“三亞全球型企業(yè)文化研究中心”，首開我國全球型企業(yè)文化獨立研究和企業(yè)獨立智庫建立的先河。

     所謂全球型本土化企業(yè)文化并沒有一個成熟的概念和標準，吉利集團董事長李書福(2012)對此作了簡要概括：全球型本土化企業(yè)文化就是一種跨越國界、跨越宗教、跨越信仰的企業(yè)文化，擁有這種文化的企業(yè)，人人認同企業(yè)核心價值，人人相互尊重，而且又能高效聯(lián)系全球各地不同市場，實現(xiàn)人才、采購、設計、營銷等方面的本土化與全球化的有效對接。為了支持和滿足全球各個細分市場的需求、整合和調配全球資源，全球型企業(yè)已經開始淡化國家背景，突出本土化與全球化的細分與合作，強化本土化與全球化協(xié)調的重要性。

二、建立全球型本土化企業(yè)文化的過程

    全球型本土化企業(yè)文化的建立是兩個過程。首先，企業(yè)文化作為企業(yè)的一項核心競爭力，應建立一個全球型企業(yè)文化吸引全球的優(yōu)秀人才。這樣的企業(yè)文化核心特點是尊重、包容與融合，最終目標是達到合作共贏和實現(xiàn)企業(yè)在全球市場的成功。其次，對于分布在世界各地的研發(fā)中心，以及各子公司實施的本土化戰(zhàn)略，又需要讓企業(yè)文化與當地文化充分融合，在承認文化差異的基礎上, 相互尊重, 相互補充, 吸收兩種文化的優(yōu)點, 形成一種新的文化，從而因地制宜實施管理。

1、建立全球型企業(yè)文化。企業(yè)文化構建面對的是國際環(huán)境，應把企業(yè)文化建立在為全球消費者創(chuàng)造價值這個理念上。文化差異帶來的文化沖突的風險要求國際企業(yè)在管理過程中發(fā)掘出超越文化差異的企業(yè)共同的目標和價值觀，創(chuàng)造出多元文化和諧共存、共同文化為核心的獨特企業(yè)文化，以適應企業(yè)國際經營需要。綜合來說，全球型企業(yè)文化應具有下列一些特點：

1.1、將人本精神融入企業(yè)文化之中。人本精神就是尊重人、依靠人、發(fā)展人。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)眾多資源中最重要、最寶貴的資源。因此，通過企業(yè)文化這一價值觀形式來凝聚優(yōu)秀人才是企業(yè)管理的核心之一?！白鹬孛恳粋€員工”是沃爾瑪企業(yè)文化的要素之一。員工在公司內不是“雇員”，而是被當做合伙人來看待。任何一個員工佩戴的工牌只有名字，沒有任何職務名稱，包括最高總裁，此外沃爾瑪還為員工制訂培訓和開發(fā)計劃，使員工將自己的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密相連。

1.2、具備優(yōu)秀企業(yè)文化的共同特征，同時又具有本行業(yè)、本企業(yè)特色，承載著企業(yè)成長的歷史積淀。大凡優(yōu)秀的企業(yè)，特別是位列世界500強的國際知名企業(yè)，多建設有優(yōu)秀的企業(yè)文化。分析這些企業(yè)的優(yōu)秀文化，可以發(fā)現(xiàn)普遍具有的共同特征是：誠信、以人為本、善于學習、創(chuàng)新、、開拓進取等。企業(yè)應吸收這些企業(yè)文化中的精華，同時結合自身歷史發(fā)展和經驗，形成獨具本企業(yè)特色、具有辨識度的企業(yè)文化。

1.3、具有包容性和多元化。全球型企業(yè)文化的模式，是把國家、民族、企業(yè)的利益和諧統(tǒng)一起來，積極吸取各方文化中的優(yōu)質因素，不排斥任何的國家、任何的民族?？绲貐^(qū)、跨國家的經營管理只有通過統(tǒng)一的精神核心、價值觀念等企業(yè)文化內容, 才能夠充分融合多元文化, 通過全球整合把各種稀缺資源集合在一起, 實現(xiàn)最佳優(yōu)勢互補，并且能將企業(yè)文化滲透到企業(yè)的經營管理之中, 發(fā)揮企業(yè)文化的最大價值。

2、企業(yè)文化的本土化。國內外研究較多的原料和生產本土化、營銷本土化和研發(fā)本土化是屬于經營本土化的范疇，而經營的持久和有效與否，歸根結底是企業(yè)文化的塑造及成功與否，所以企業(yè)文化的本土化是管理和人力資源本土化的終極目標。企業(yè)文化本土化，是指跨國公司在保持其企業(yè)文化的整體文化、核心理念的基礎上，吸收東道國的文化特質，相互接觸、交流、滲透融為一體的過程，以形成一種新的適合東道國的企業(yè)文化。麥當勞公司因為忽視了本土化的重要性，曾于2001年遭到500名示威者在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當勞餐廳前舉行的抗議活動。原因是麥當勞制作炸薯條的食用油中含有牛肉調味成分，而大多數印度教徒都把?？闯墒ノ?。企業(yè)文化的本土化具有以下重要意義：

第一、對于跨文化企業(yè)而言, 企業(yè)文化本土化有利于減輕對異質文化的排斥, 更好地融入當地文化,這樣有助于企業(yè)迅速打開本土市場, 增加經濟效益。這是其生存和發(fā)展的必要的前提條件。企業(yè)文化本土化有助于加強企業(yè)的凝聚力， 樹立公共認同的核心價值觀, 從而團結全體成員為企業(yè)的生存和發(fā)展盡心盡力。

第二、企業(yè)文化本土化可以吸引當地更多優(yōu)秀的人才，為人力資源本土化及經營本土化創(chuàng)造良好基礎。

第三、企業(yè)文化本土化使企業(yè)吸收當地文化中的精華，為本企業(yè)的文化建設注入一股新鮮的血液，使企業(yè)文化更加完善。企業(yè)文化本土化, 還有助于企業(yè)塑造良好的社會形象, 發(fā)揮其對社會的輻射作用。

建立全球型本土化企業(yè)文化的過程是“全球思維，本土行動”的完美體現(xiàn)。全球型企業(yè)文化是以為全球消費者創(chuàng)造價值為出發(fā)點，研究世界各個民族的文化特點的基礎上建立的， 是一種跨越國界、跨越宗教、跨越信仰的企業(yè)文化。全球化策略是跨國公司海外擴張最核心的戰(zhàn)略，而全球化戰(zhàn)略主要是通過本土化戰(zhàn)略加以實現(xiàn)的。只有進行企業(yè)文化的本土化才能有效聯(lián)系世界各國不同市場，實現(xiàn)人才、設計、采購、營銷、研發(fā)、制造等方面的本土化與全球化的有效對接。

3、全球一體化和本土化協(xié)調配合的企業(yè)文化推廣策略。企業(yè)文化分為三個層次:精神層、制度層、文化層，不同的文化層次作用范圍不同，因此在不同層次上，要采用不同的文化推廣戰(zhàn)略。全球一體化與本土化戰(zhàn)略的有機結合, 是全球型公司企業(yè)文化推廣的主導選擇。

3.1、企業(yè)文化的精神層面是企業(yè)文化的中心和靈魂，包括企業(yè)使命、愿景、價值觀等內容，在這一層面要使用的是全球一體化戰(zhàn)略，即“全球協(xié)調”，將母公司核心價值觀施加移植到國外的子公司和分支機構，以便于企業(yè)在世界范圍進行企業(yè)文化標準化管理以及在全球范圍內協(xié)調和統(tǒng)一。華為公司著名的“狼性”文化、孝道文化等是強勢企業(yè)文化的典范，其創(chuàng)始人任正非（2012）曾經說：“華為文化是我們認同的基礎。一個不認同華為文化的員工，是很難在華為工作的，處處評價都受挫。”在華為拉美地區(qū)子公司，華為用自身吃苦耐勞、努力拼搏的企業(yè)文化影響其拉美員工，使他們改變原有的時間觀念以及工作態(tài)度，以強勢企業(yè)文化影響來自其他民族、其他國家的員工。

3.2、文化差異導致的沖突主要表現(xiàn)在物質層面和制度層面。企業(yè)文化本土化,要求企業(yè)的物質層面, 包括企業(yè)的產品標志、工作環(huán)境等應充分考慮本民族的文化風俗和本企業(yè)職工的心理需求。企業(yè)的制度文化包括領導體制、組織機構和管理體制，它對其他層面的企業(yè)文化有著導向功能，企業(yè)各種行為起著規(guī)范和約束的作用，。分布在各國的子公司在物質和制度層面要積極融合當地文化，這就符合了企業(yè)本土化的戰(zhàn)略思想。美日企業(yè)近年來在就逐漸在管理制度層面出現(xiàn)了融合。比如在管理理念方面，美國企業(yè)不再單一追求利潤以及僅僅重視雇主、員工間純粹的契約關系，而是加強其組織的“人情味”，注重關心員工的生活。日本企業(yè)管理也著力加強企業(yè)與職工關系契約的一面，不斷完善規(guī)章制度。

 三、建立和推廣全球型本土化企業(yè)文化的策略

    企業(yè)文化的建立和推廣是一個漫長而艱難的過程，而跨文化的企業(yè)文化建設不是多種文化簡單的相加，而是一個復雜的沖突和融合的過程。這個過程需要公司管理層和員工團結一致、積極主動，重視并且時時踐行企業(yè)文化，強調加強員工的責任感, 注重創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。需要做好以下幾個方面的工作：

1、成立企業(yè)文化研究委員會，選派具有跨文化國際經營理念的領導者。在選派管理人員，尤其是高級管理人員時，除了考察一些必備的領導素質外，還必須思想開放，具備寬容和包容精神，最好是在多文化的環(huán)境中受過鍛煉和培訓，熟悉對方語言和文化。

2、實施跨文化培訓，增強跨文化的溝通及執(zhí)行力。在這方面海爾的做法最為典型, 對員工進行跨文化培訓,制定富有創(chuàng)意的培訓規(guī)劃, 進行跨文化敏感性培訓。

3、企業(yè)文化需要通過規(guī)章制度來約束，通過嚴格的制度管理培育觀念文化。同時需要經常性的宣傳、活動開展等形式加以鞏固，使員工能真正認同并內化為自覺行為。

4、企業(yè)文化蘊含著豐富的內容, 因此可以將企業(yè)文化集中于品牌文化在國際范圍內推廣。一個優(yōu)秀的品牌承載了豐富的企業(yè)文化內涵, 例如一說到戴比爾斯鉆石 , 人們就會想起: 鉆石恒久遠，一顆永流傳 ,這代表了戴比爾斯公司的悠久歷史和以質量取勝的企業(yè)形象。

四、結語

 按照吉利集團董事長李書福（2012）的說法，現(xiàn)在還沒有一個國際型企業(yè)建立了成熟的全球型本土化企業(yè)文化，人類通過幾千年的發(fā)展，尤其是隨著全球經濟一體化的出現(xiàn)，全球型本土化企業(yè)文化是個必然要出現(xiàn)的文化模式。不同文化土壤上的子公司，如何相互交流、借鑒，共同推動全球型本土化企業(yè)文化的形成，打造真正具有競爭力和影響力的全球型企業(yè)。這是擺在世界各國大企業(yè)面前的一個現(xiàn)實課題。

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